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任正非:华为文化就是狼文化,胜则举杯相庆,败则拼死相救 收藏

时间:2022-10-30 19:07:35 热评 我要投稿


华为的狼文化,胜则举杯相庆,败则拼死相救。

相信很多企业老板都听说过华为的狼文化,但是什么是狼文化?

华为的狼文化,是从狼的习性中学到的,狼有三个明显的特点。

第一,对猎物的气息非常敏锐,据说狼在几公里以外就可以闻到猎物的气息,然后顺着气息去找到猎物。

第二,团队合作,狼它一般不单独生活,而是群居动物,狼捕猎的时候,都是群体出动,甚至有明确的分工。

第三,目标明确,狼在捕猎的时候,尽管面对的是一个羊群,但是狼在向羊群奔过去的时候,其实是有一个明确的目标,它会直接奔向那个既定的目标冲过去,即使那个目标跑开了,旁边还有更近更肥美的羊,狼也不会转而去追那只更近更肥美的羊,它会紧紧盯着那个既定的目标,一直追过去。

所以狼有三个特点,嗅觉灵敏,团队作战,目标明确,华为的狼文化就是根据狼的这三个特点而来的,引申到企业的经营管理来说,就是要做到对市场需求敏锐,进行团队合作要有明确的目标。

在2003年底出版的《华为真相》一书中,提出了华为狼性文化的概念,把华为文化归纳为狼性文化。

第一对市场需求敏锐,华为最早期的时候是做商贸买卖的,一个偶然的机会,华为发现了国内交换机市场,这个市场机会大,利润高,发展潜力广阔,真是个千载难逢的商机,华为立马就觉察到了,立即放弃了其他的产品,主攻这个领域,把所有的资源,包括资金、人力全部投入到这个领域里面来。

技术人员全部集中到CC08交换机的研发上,短短一年多的时间,就研发出了在功能上可以匹敌国际同行的类似产品,华为的市场部门,则立即将这款产品的样机带到重要的展会上,以及与各地的邮电局合作建设实验局,让客户免费体验华为的最新的产品。

最终这款产品打开了市场,为华为赢得了上百亿的营收,2008年左右,华为发现手机等智能终端会成为未来的发展趋势,那么在进行了充分的调研之后决定做手机,短短十年左右的时间,华为就成为了国内手机头部品牌,世界第二大手机制造商。

你看,华为对商机的把握真是非常准确,而且一旦嗅到商机,就会迅速集结资源,快速切入,我们要知道商机转瞬即逝,所以不但要发现商机,更要能够抓住商机,这背后就是强大的执行力。

执行力就离不开第二个特点,那就是团队合作,狼性的另外一个特点就是团队作战,华为在这个方面表现得就更加明显了。

首先,华为的技术研发本身就是一个团队作战的工作,一两个人是搞不定的,因为技术非常复杂,需要投入巨大的人力物力。早期华为有一个三四十人的研发团队,后来不断扩充,今天华为的研发人员达到了10几万。

而且这些研发人员分布的全球各地,这是一个庞大的技术军团,不但在研发上,在市场、运营等等方面,华为也是团队作战。

华为这些年提倡铁三角策略,就是在基层也实施团队作战,也就是说营销、市场、技术、服务等多个部门的同事一起去与潜在的客户沟通,潜在客户有任何疑问,无论是关于市场的还是关于技术的,还是关于后期服务等等,都可以得到现场答复和回应,这样的好处是客户可以得到及时的回复,当场解决疑问,另外又显得华为非常专业,这样做还有个好处,就是可以避免很多风险。

比如说早期由于营销人员对技术的理解不到位,对后续服务的成本也没有什么概念,对市场运营也不在行,就导致无法及时应对客户关于技术的深层次的询问,容易卡壳,对于潜在用户提出的有关后续服务的要求,也在不了解成本的情况下,贸然答应会导致项目亏损的风险,当然了,如果当场拒绝,则会很容易让潜在的客户失去对华为的兴趣。

所以说,华为在最基层的客户拓展都是以团队合作的方式进行的。

第三个特点,那就是目标明确,早期华为明确提出,华为的目标就是全球信息技术产业三分天下,华为必有其一,此后的华为一直在向这个目标努力,没有再变化过,这就是狼性的另外一个特点目标明确。

我们周围有很多公司之所以做不好,很多时候就是目标犹疑,今天看到这个机会不错,马上去做,明天看到另外一个机会更好,立马又去做那个事情,所以他的目标是在不断变化的,这导致公司的资源匹配很难到位,无法聚焦,最终什么都做不好。

当然除了企业的总体发展目标之外,企业发展的不同阶段可以有不同的阶段性目标。

比如华为早期的目标就是聚焦于IT信息技术,30多年来,这个目标一直没有变,但是围绕这个总体目标,华为先后拓展到了企业级的服务、手机等移动终端产品业务、现在新能源造车等等。

这些阶段性目标一旦确定,华为就集中资源进行重点突破,所以我们看到华为在交换机业务、企业级业务和终端业务这三个领域都取得了非常大的成就。

狼文化中的拼搏奋斗文化,尤其是狭路相逢勇者胜的这种强势文化,在华为早期创业的时候作用巨大,也是华为初期成功的重要原因,让早期华为公司的竞争力大大提升,凝聚力大大增强。

对于中小企业来说,狼文化还是非常值得学习的,中小企业以生存为目标,能活下来才是硬道理,因为中小企业的生存环境非常恶劣,如同华为早期一样,没有品牌知名度,没有足够的人才,没有充裕的资本,没有技术积累,一切都要从零开始,要组织各种资源把产品和服务做出来,这就需要前期的投入产品或者服务。

做出来以后就需要进行市场推广,要去寻找客户,作为中小企业来说找到客户,取得客户的信任,拿到客户的订单是非常艰难的事情,很多时候都是从其他企业那里拿过来,这相当于虎口夺食,如果没有狼性精神,估计这食物就很难夺过来了。

华为的狼性文化,很适合中小企业销售部门激励员工,比如说制定明确的销售目标,然后将年度目标分解为季度、月度,甚至是每周、每天的工作目标,让销售人员每天都明确自己的任务,实现每天的目标。

然后才能逐步实现月度,季度和年度的目标,当然在具体工作的时候,最好是三四个人一个小组,相互协作,相互激励,当然也是相互督促,相互比拼。