作者：周群
前段时间，和一些经销商聊了聊生意现状，交流中听到最多的抱怨就是没利润，不挣钱。
以下是和一位生意年销过亿，做水饮和休食经销商的对话。
您最近生意怎么样？
总体还行，今年上半年生意同期增长20%左右，但利润基本相比去年没增长。
为什么生意增长了，利润却没变化？
规模增长主要是新增部分一线品牌，销量还行，但利润微薄。再加上扩充品牌之后，上人上车，以及杂七杂八的费用，基本没挣到钱。
今年这几个品牌都出了新品，利润空间都还不错，挣不到钱的原因是？
确实有不少新品，但一直做得不好，主要卖的还是大流通品，利润低。
......
类似的情况，在和其他经销商聊天时，频繁地被提到。原有老产品利润空间小，赚不到钱，新品利润空间大，却卖不好。
经销商卖新品，影响因素很多，厂家、城市经理、经销商、业务员等都是影响因素，但最核心的还是在经销商自身。今天本文从老板和业务两个维度，来拆解一下。
经销商老板：分销能力&动销能力
经销商要不要推新品？
答案很明确，肯定是要的。
经销商的核心利润来源就是商品的进销差价。大流通品虽然能维持稳定的销量，但盈利能力是逐渐下降的，经销商要生意赚钱，自然需要通过新品来进行产品结构的调整。
那么，对于经销商来说，卖好新品需要具备的能力是什么？
核心分两个层面， 一是分销能力，二是动销能力。
分销能力，一些经销商可能会产生疑问，自己本身就是做“中间商”生意的，肯定是具备分销能力的。
事实并非如此，分销到门店和分销到其他地方，是完全不同的两种概念。
很多经销商看似分销能力很强，其实都是“外强中干”。仔细分析其分销的渠道，就会发现所谓强大的分销能力，可能走批发或者是特渠等，而这类渠道其实不适合新品推广的。
笔者在和武汉一个休食经销商沟通时，他也提到，一些经销商推不好新品，实际上在分销层面就没做好，没有把品分销到门店，而是分销到批发。
这些经销商也能意识到当前的问题，但分销到门店和分销给批发商的成本差异是巨大的，尤其是在物流上，分销到门店物流成本几乎要增加50%以上，轻易不敢改变。
所以准确来说， 这里的分销能力，其实是门店分销覆盖的能力。有了门店分销覆盖的能力，再根据门店情况，去精准匹配适合分销新品的优质门店。
这是分销能力，那什么是动销能力？
在新经销之前的文章中，有读者朋友留言，阐述得很形象。 动销能力，是“经销商缺了哪一个品牌都能活得潇洒，有什么就能卖什么，而不是别人要什么就只能卖什么。”
就目前的快消品行业而言，大多数经销商其实都是不具备动销能力的，即便生意做得很大。
经销商是否具备动销能力，有一个直观的判断标准，就是有没有自己独立的业务团队。
线下的销售战场，是一场没有硝烟的战争，动销是不是把产品送到门店，事情就结束了。动销是铺市率、生动化陈列、人员拉动、促销活动等多个维度的竞争。
动销的动作，都是需要依靠业务员来完成的。但现实的情况是，大多数经销商舍不得花钱培养自己的业务，过分依赖厂家的业务跑市场。
厂家业务员，做的是厂家想要的，不一定经销商想要的。
从市场运作层面看，厂家业务员更多的是执行厂家层面的要求，而不是基于经销商本地市场的特点和需求，去有效激活市场。
而且这种依赖还会引发一系列的问题，看似业务团队独立，只服务于一个品牌，提升了单一品牌的经营效率。但实际上人力成本的增加，门店的重复拜访，以及以拿订单为业务核心工作，很难做到精耕市场，做好门店服务。
笔者在和一位规模过亿的经销商交流时，发现这个问题很严重。
这位经销商代理了几个一线水饮品牌，生意规模过亿。每个品牌一套业务团队，分别运作。
原本一个区域，15个业务员服务完全够了，但实际上业务团队近50人，人效非常低。传统流通渠道几乎不盈利，甚至出现“卖得越多亏得越多”的情况。
最后导致不得不把货直接甩给批发商，以此降低履约成本。
这样就又回到了最初的问题，不具备门店分销和动销的能力，更别谈卖新品。
卖好一款产品的逻辑，经销商都清楚，让产品“看得见、买得到、乐得买”，其实就是做好基于门店的分销和动销，但真要做好很难。
回过头来，经销商在做新品推广时，也要先诊断自身的现状，看看自身到底是否具备门店的分销能力和动销能力。
业务员：有限时间&合理考核
对于经销商来说，产品的销售和门店的维护，都是业务员在做。新品卖得好不好，有很大一部分原因，取决于业务员的重视度，愿不愿意做好新品的销售和维护。
之前和一些经销商交流过一个问题：如何让业务员去推新品。大多数经销商谈到的方法都是，新品利润高，通过更高的商品提成（奖励），刺激业务员推新。
从该逻辑上看，好像没有问题。通过更高的商品提成，刺激业务员卖更多的新品，业务员获得更高的收入，从而形成一个正反馈。
站在业务员的角度，卖货就是为了赚钱。如果能实现收入的增加，业务员肯定愿意积极地去推新品。
问题就在于此，经销商在新品上的提成政策，是否真的能保障业务员的薪酬？
虽然很多业务员都说自己不会算账，但是在算工资的时候，比老板和财务都算得清楚。在有限的时间，推新品对工资是否有影响，业务员心中是有一杆秤的。
新经销在之前的文章中，写过一个调研数据。在传统流通渠道，业务员负责的门店数一般在150~200家左右，按照周访的频率，业务员每天要拜访20~30家终端。
刨去休息时间，业务员平均工作时间只有7小时，平均拜访一家终端的时间是15~17分钟，这其中在途、陈列、客情的时间需要14分钟左右。
实际上，平均下来留给业务员的销售时间只有1~3分钟，业务员在门店的销售时间十分有限。
笔者之前走访市场，和一些业务员聊过推新品的问题，得到的反馈是不愿意推新。原因很简单： 很难在有限的时间里，把推广新品做好。
业务员卖大流通品，基本上只是去谈一下数量，给门店下订单，时间可能1~2分钟左右足矣。但是推一款新产品，至少要把以下问题和门店讲清楚：
1）产品是什么（基本信息/品牌背书）
2）为什么要进这款产品（功能/优势）
3）产品能挣多少钱（价格/利润/订货政策/现场测算）
4）产品的售后（日常维护/退换货政策）
5）产品如何去卖（目标消费者画像/动销策略）
从走访市场时的情况来看，把以上内容说清楚，业务员至少需要5分钟以上的时间，而且很难在终端拿到大订单。显然，在有限的时间里，业务员会认为推新品是极其不划算的。
如何让业务员愿意在有限的时间，更多地分配到新品上，其实是新品推广的关键。
笔者在和经销商的拜访交流中，看到了一些好的方法案例，简单总结分享给大家。
首先，经销商在推广新品时，要先做好铺市计划。在新品推广期，不是所有的门店都要做，要对门店进行筛选，分销到能快速动销的门店。
比如第一个月铺市率10%，选TOP前15的店；第二个月铺市率15%，选TOP前20的店；第三个月铺市率20%，选TOP前30的店。
达成较好的效果之后，总结经验策略，然后再全面铺市。
其次，薪酬绩效上，多用过程指标考核推新。
新品在推广初期，很难产生大的销量。这就导致即便是有更高的提成，业务员也很难拿到。
业务员的薪资通常是：基本薪资+提成（分红）+绩效考核奖励。前两项是业务员工资的基本保障，而绩效考核可以看作是业务员的额外收入。
在推新时，经销商可以把新品作为绩效考核重点，比如新品铺市奖励、陈列奖励、割箱地堆奖励等等。业务员能够通过过程动作，获得更高的绩效奖励，自然会愿意推广新品。
总结
在快消行业，新品推广一直是一个难题，也是非常考验经销商能力的问题。
过去的市场是供不应求，经销商更多的是品牌思维，依靠品牌的背书和知名度，拿货分销，就能获得不错的收入。
但当前的市场已经供大于求，品牌越来越多，竞争越来越激烈，需要经销商向市场思维转换，从服务于品牌，到服务于门店，从“只能卖什么”到“有什么卖什么”，逐渐具备推新卖新的能力。
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