当前位置: > 热闻

都说领导不要事必躬亲,但下属能力确实不行,该怎么办?

时间:2022-04-19 22:33:07 热闻 我要投稿

导读如果怕下属在做的过程中犯错,不放心让下属去做,则下属的能力不会提高。 来源:阿布的分享(ID:abutalk) 文:brucezeng 公司的同事老张很是苦恼,原来他负责一摊事,事情不难,但是挺多挺杂的,属于半死不活,维持的阶段,但是一个人做,包圆所有的事,悠哉悠哉也不错。 最近,这块业务有起色,公司决定做一个尝试,就招聘了一个新员工小高来一起做,老张理所当然的成为了小高的领导。 可是一个月后,发现业绩不升反降,而且老张和小高都看上去很忙,没有偷懒。 于是找到老张问,看看怎么回事,老张就开始吐槽了。 小高刚来,什么也不懂,但是比较佛系,也不积极主动做事,有事情分配过来,做完就放着,也不管质量。 老张为了填坑,于是捡起来自己做,慌慌张张的自己也做的质量不高,还有些没有做完。而且为了教小高,还耽误了自己手头的事情。 现在老张很矛盾,任务分给小高,需要教她,还要检查,算起来时间没有少,还浪费了自己的时间。如果不分给小高做,自己手头也忙,整体业绩还完不成。 这是典型的鸡和蛋的问题,如果怕下属在做的过程中犯错,不放心让下属去做,则下属的能力不会提高,永远没有办法帮忙做事,而如果放手让员工做事,则一定会出错,一定要填坑。 1 领导的定位 是团队业绩的负责人 对于团队中的领导,他的定位是团队负责人,那他就要对团队的业绩负责,对于团队的所有的东西都要接受。 比如说,我们最近要招的技术负责人,我们的要求如下: 一是技术扎实,对于目前我们使用技术spring cloud,flowable。愿意去钻研技术。 二是对于技术的应用,跟需求的结合有自己的判断,能出解决方案,所以需要能把握业务需求。 三是对于项目的把握,能与产品,UI,项目经理沟通。 对于这个团队,他是负责人,需要解决所有问题,比如说出了问题,他能搞定,不管是他自己做,还是让下属做,对于CEO来说,就是需要能解决问题。 所以,作为领导,不应该只是做事的人,他还有更多的事情需要做,比如与其他部门的沟通,任务的细化,分配,计划,跟进等,让员工成长,自己能做事,这样领导才能有更多的时间来解决问题, 思考团队的发展,未来。 2领导的不同授权形式 会得到不同的结果 领导有太多的事情要做,于是需要把责任分配给其他成熟老练的员工,才有余力从事更高层次的活动。因此,授权代表成长,不但是个人,也是团体的成长。 授权给员工有两种形式: 第一,指令型授权: 指令型授权是让别人“去做这个,去做那个,做完告诉我”。就工作方法的每一步进行详细的指导。这样就是不相信员工自己的能力,这样员工做事畏手畏脚,他们不敢自己做决定,事事请教,这样就员工只是一个工具人,不会有成长。 第二,有一种方法比这好得多,也更加有效。这种方法的理论基础就是充分认可他人的自我意识、想象力、良知以及独立意志叫责任型授权。 责任型授权的关注重点是最终的结果。它给人们自由,允许自行选择做事的具体方法,并为最终的结果负责。 那如何做到责任型授权? 1) 预期成果:双方都要明确并理解最终的结果。要以“结果”,而不是以“方法” 为中心。 2)指导方针:确认适用的评估标准,避免成为指令型授权,但是一定要有明确的限制性规定。事先告知对方可能出现的难题与障碍,避免无谓的摸索,但不要告诉做什么。要让他们自己为最后的结果负责,明确指导方针,放手让他们去做。 3)可用资源:告知可使用的人力、财物、技术和组织资源以取得预期的成果。 4) 责任归属 :制定业绩标准,并用这些标准来评估他们的成果。制订具体的时间表,说明何时提交业绩报告,何时进行评估。 5) 明确奖惩:明确告知评估后的结果— —好的和不好的— —包括财物奖励、精神奖励、职务调整以及该项工作对其所在组织使命的影响。 信任是促使人进步的最大动力,因为信任能够让人们表现出自己最好的一面。但这需要时间和耐心,而且还有可能需要对人员进行必要的培训,让他们拥有符合这种信任水平的能力。 3应该如何授权? 下属刚来,与领导的磨合,安排做事有一条总的原则,就是要从不信任开始, 慢慢建立信任,而不是一开始就信任,到最后不信任,以致双方闹得不愉快。 怎么说呢?就是一开始的时候,领导需要对下属是不信任的,安排任务的时候,使用指令型授权,这个时候下属接触到新的东西,就不会慌,也能顺利执行下去。然后慢慢的把任务安排过渡到责任型授权。在这个过程中,不同的下属,过渡的时间是不一样的。 1)积极主动型下属,他们做事积极,拿到任务可以开始做,而且会想各种方案跟你讨论,遇到问题也会跟你讨论,做完以后很难跟你汇报,这样的员工,做完一两件事情,就可以从使用指令型授权到责任型授权。 2)被动型下属:他们接受任务以后,开始吭哧吭哧的做,中间不会跟你讨论,遇到问题可以自己在那边想半天,有些事情就自己做决策了,也不告诉你,到了最后截止日期,可能会做不完,可能做出来不是你想要的, 这种方式的员工,需要更长的时间来建立信任,磨合的时间也更长。 从指令型授权到责任型授权,就是风险的转移,指令型授权,控制了风险,但是降低了效率,限制了发挥,而责任型授权,风险变大,要做好风险的控制。 这里的风险控制包括,时间的风险,决策的风险。 1) 时间的风险,有些员工,对于自己能力,任务的难度,不能很好的评估,于是在时间评估阶段,对于给定的时间没有概念,直接就答应了,那在做的过程中,发现时间不够,也不说,一直拖到截止日期,一看,还有不少没有做,一问,说东西太多完不成。 以前碰到一个同事,有一个难题,大家都面面相觑,不想接这个活, 这个时候,一个同事站出来了,说:“我来,不会的我去学”, 要了两个星期时间,我还挺高兴,觉得这个人积极主动,有勇气,可是过了两个星期,一看,任务完成了10%, 中间没有说过有难题,没有说过有可能完不成。这样气坏了,发现这是一个不靠谱的员工。 2) 决策风险,在做事的过程中,碰到了问题,或者有需要决策的事情,有的人会提出来,有的人不提出来,于是做了他自己不能承担责任的决策,导致任务出了问题。 最近,公司搬家就碰到一个这样的问题,跟搬家公司商定好搬家费是3500, 就把人叫来了,人来了一看了, 直接提价到5000, 这个时候,这个员工没有请示领导,直接就答应了搬家公司的要求。等到领导知道了,找那些搬家公司的人,那些人说,你的同事已经答应了,这样就没有办法在怎么讨价还价了。 在执行过程中,那些需要汇报,那些是可以自己做决定的,不同的下属是不一样的,这个需要上司说清楚,这个需要磨合,这样磨合好以后,把风险降到大家都可以接受的时候,这样磨合算是完成了。 4作为下属,应该怎么办? 领导不愿意授权,或者是指令型授权,其实是对于你没有信任,要建立信任,只有在做事的时候一步一步的建立信任。 1) 从小事做起,建立信任 在与领导打交道的过程中,无论是大小事, 都认认真真的完成,这个完成,是需要质量保证,特别是小事, 以为领导不在意,其实不是的,因为信任是一点一点积累的,没有小的信任,大事是不敢给你做的。 2) 做事的时候,从对方角度出发, 看看有什么需要更多考虑的 做事的时候,多想一步,如果从领导的角度,是不是需要考虑更多,把所有的方面都考虑全了,这样领导才会放心你。 3) 做事靠谱,让人放心 个人靠不靠谱,其实就看这三点:“凡事有交代,件件有着落,事事有回音。”高级点说,这叫闭环思维:你把一件事交给一个人后,完全不用操心后续,因为你知道他肯定能落实,就算没办好,也能及时给你一个回馈,这就叫靠谱。 5写在最后 领导与下属的关系,从不信任到信任,这样一个循序渐进的过程,关系会越来越好,而如果一开始领导充分信任,甩手给下属,中间出了错误,直接就发飙, 关系从信任到不信任,知道关系崩了,辞职。 建立了信任以后,领导需要给下属授权,责任型授权是最好的方式,这样下属有自己权, 积极主动做事,而上司可以解放出来,做一些更有价值的事情。 作者:brucezeng,跨界理工男,分享职场干货,HR知识,认知成长。 版权申明:以上文章为作者独立观点,不代表HRC社群立场,内容及图片来源网络,版权归原创者所有。除非无法确认,我们都会标明作者及出处,如有侵权烦请告知我们,我们会立即删除并表示歉意。谢谢!