动员并要求企业各个部门、各个单位来回答:你们的“用户”是谁？你们如何使“用户”满意？
推进并开展“用户满意”活动，使每个部门必须明确“你服务的对象是谁？以及如何做才能使服务端对象满意”。
通过企业上下、全员开展“用户满意”活动，确实推进并做到了“全员参加”的目标，达到四个满意即:
①作业的上工序要使下工序满意；
②服务部门做到使作业部门满意；
③辅助人员努力使作业一线满意；
④管理人员改进使作业人员满意。
具体做法是:
(1)凡参加产品作业过程的一切人员，都要把设备维修作为己任。
作业操作人员负有用好、维护好设备的直接责任，要参加设备清扫、紧固、调整、给油脂、日常点检、不停产检修及有隐患设备要报告的工作。
(2)企业各管理、经营职能部门，要从“以我为中心”转变到“以产品为中心”的轨道上来，要做到使“用户满意”，从各自不同岗位的本职工作出发，都要支持企业的设备管理工作。
(3)设备管理工作，要纳入入企业及各个部门的经营计划中去，设备管理目标是企业各位经理及各级领导的任期目标之一。
包括:设备进行预防性和预测性管理，通过设备管家中的专职点检员，对设备进行认真点检，以准确掌握设备技术状态。
根据点检的结果，实行有效的计划维修、维持和改善设备工作性能(而不是按计划时间的检修)，预防突发事故发生，延长机件寿命，减少停产时间，提高设备的综合效率(OEE),保证产品正常作业，降低维修费用，以提高产品生产效益为目标，提高停产检修的计划性。
要求合理精确地制定停产检修计划，统一设定停产检修模型，提高检修人员的维修效率，检修工作实行标准工时、工序管理等。
促使员工参与TPM管理活动的七种武器：
第一、尊重员工建议
在变革推进过程中，作为变革主体的员工的建议将是宝贵的，以员工实际行动形成的改善案例更是宝贵。在TPM管理过程当中，可以组织改善提案活动，组织优秀案例评选活动，组织员工座谈等员工乐于其中的有意义的活动。
第二、了解员工的需要
对员工有利的事情，那么员工将非常愿意接受。员工的需要是有共同点的，简单来讲，无非是物质收益与精神的收益。给到员工以上两个方面的利益，那么员工将不再是阻力，而将是积极的行动者。
第三、工作上“共同进退”
员工最见不得的是没有领导的参与，或是没有榜样的力量，请领导们起到表率作用，亲力亲为。另外，不要把责任都推给员工，作为领导干部要主动承担责任。
第四、员工晋升用业绩说话
用变革的业绩来决定员工的晋升，这个业绩是参与度、参与最终结果的结合，充分的利用数据来说话。
第五、倾听员工意见
高层领导者应该下到一线，与员工共同的探讨，倾听员工的意见，对员工的行动予以鼓励与表彰。
第六、给核心员工加薪
参与最多的人，变革过程中的中坚力量，应予以加薪。
第七、多赞美你的员工
对于变革过程中员工的行动给予表彰，给予赞美。哪怕是高层领导与员工亲切的握手、简单的语言交流都会成为员工继续行动，并取得变革更深层次的结果的最好的鼓励。千万不要以自己的意见来左右或批评员工的行动，那样等于是自己给变革放置了一块绊脚石。
(完)
