作者：夏凯 田俊国
本文由销售与管理合作伙伴中国人民大学出版社授权发布。
复杂销售就像身处迷宫，不仅很难判断我们的位置在哪儿，也很难看清楚销售的目标在哪儿。
复杂项目中，客户往往有多人参与决策，甚至有意想不到的局外人参与，影响决策。而人与人之间的关系是世界上最复杂的事情。分析所处位置之后，接下来就要在这个迷宫中找到对象和目标，找到销售过程中决定成败的那些关键人。
有哪些人影响决策
在销售中经常遇到这种情况： 历尽千辛万苦终于赢得了客户认可，董事会却不同意出钱；总经理明明拍着胸脯说“这事我说了算”，可就是不签单；根本就没这人的事儿，他最后却跳出来指东说西，一个小角色的刁难竟让我们如此被动；好不容易签了合同，却被卡在法务部……
大家都听过“一叶障目”的故事，很多销售人员也在项目中因“一叶”而“障目”。你以前和某人有过良好的合作历史，他帮你在内部推广产品、服务并取得了成功，实践证明他有足够的影响力，是可以办成事的。后来的新项目你都希望依靠他推进，从而实现更长期、更全面的共赢。但是你没有发现，这次的采购范围超出了他的权限，或者他已经不再是那个能把你推荐给老板的人，甚至这次的项目可能和他毫不相干。
有些销售人员喜欢和自己的朋友在一起，愿意和自己喜欢或喜欢自己的人打交道，费尽心思发展了所谓的“朋友”支持自己，认为有他的支持就可以拿下项目，根本不用去接触其他人，甚至主观认为没找的那些人根本不重要，这个“朋友”一定可以“搞定”那几个人。在这种情况下，销售人员可能隐隐感觉有问题，但不知道问题在哪里，要往深里想是“剪不断、理还乱”，再想想便“抽刀断水水更流”。做销售是靠运气的，随缘吧！
有些销售人员总习惯接触有头有脸、在别人看来可望不可即的人物，并把与这些高层的接触视为无与伦比的公关能力。每次穿着锃亮的皮鞋在众人的眼光中自信地挺胸穿过办公大厅，直接推开最里面那扇众人不敢轻易敲开的门，每次当着缩头缩脑的下属和那位高层有说有笑，每次在高尔夫球场和客户的“一把手”挥杆，他们都陶醉在这种虚荣所带来的美妙感觉之中。然而，这些销售人员虽然与那位别人无法触及的老大有着这层关系，但对那个项目能否成功，心头总是隐隐地掠过一丝莫名的不安。
多年前，我曾经支持过一个项目，客户方有着悠久光辉的历史（如今依然非常厉害）。我们区域总经理经过周密不懈地工作，为我们成功安排了一次到客户方交流方案的机会。我们做了非常充分的准备，调动了公司最牛的专家团，包括各应用领域的专家和行业专家，由高层亲自带队。客户方也非常重视，董事长亲自接待，总经理携主要副总全部出席。在进行了半天的整体交流之后，各领域专家分别对相关业务部门单独进行了方案讲解并与其进行了深入沟通，大家一致反应很好。晚上的欢迎宴会非常气派，气氛相当融洽。
我们知道，凡是发展得好的企业都有个被视为神明的领导人，这个领导人在公司里有绝对的威信和影响力，他的性格决定了这家企业的文化。对我们做出如此的安排，作为全国人大代表的客户方董事长能够有倾向性的表态，等于说已经向有关人员传达了对我们很有利的信息。
可谁曾想，在这样大好的局面下，偏就有两三个在当时看来极不懂眼色的中层干部，竟然敢违背董事长的意思，站出来反对我们并支持竞争对手！后来我们才知道，背后撑腰的是这家公司的“二把手”——总经理。一来二去，几个不起眼的小角色竟然主导了项目局面……
我们被教育要Call High（拜访高层），只要赢得对方大老板——“拍板的人”的认可，项目基本上就差不多了。所以，我们有时候把心思和精力放在那个所谓的最终做出决策的人身上，觉得老板同意了，下面的人就会顺着老板的意思来，是不会反对老板意见的。可能有些企业的项目是这样：搞定老板，赢得订单。但事实上，很多老板越来越信奉专业的力量，做决策时也愿意听取下属或专业人士的意见，公司越来越规范，搞“一言堂”的老板越来越少了。
大家经常玩“斗地主”，“大王”是单张牌中最大的；就组合牌来讲，“大王”和“小王”在一起形成了威力无比的炸弹。在现实中，如果“一把手”和“二把手”能搞到一起，那真是天大的造化；岂不知在中国做“二把手”的艺术远远高于做“一把手”。所以，“大王”被手下四个“2”或其他四个什么东西炸掉的情况比比皆是。
即使“一把手”支持我们，他也很难直接做出决策。
首先，这种决策是有风险的， 特别是新技术的应用充满了未知，“一把手”会尽可能降低这种决策给企业带来的风险。 其次，这种带有未知的决策往往是一种责任， 一个精明的领导人不会把决策的责任顶在自己脑袋上。 再次，“一把手”的决策是要下面的人去执行和落实的， 不征求执行人员的意见而强行压下去难免受到抵制。 最后，在组织中，“一把手”经常利用“派系”这个东西来平衡局面、牵制下属， 有时候会利用内部的不同意见让真理“越辩越明”，然后他的意见成为最后那一根稻草。
所以，即便老板做决策选择我们，他也必须有做决策的“支撑”！
在复杂销售中有太多的人会随时出现，以各种理由来评论各家厂商的产品方案，提出很多条件或要求，甚至用一些毫不相关的功能或标准来质问厂商，直到厂商“黔驴技穷”、筋疲力尽。我们也时时提心吊胆，总怕半路杀出个程咬金。当务之急就是尽可能找到所有影响决策的人，这是任何一次销售都必不可少的。
客户决策的形成是一个长期复杂多变的过程，有的人支持选择我们，有的人反对选择我们，甚至在不同时间，同一个人的意见也会不同。我们把那些凡是能影响到“拍板”过程和结果的、影响决策形成的力量叫作决策影响力，把对项目有决策影响力的人称为购买影响者，即我们所说的关键人。
业界对购买影响者的划分方法是众所周知的：
经济购买影响力（economic buying influence），拥有这种影响力的角色简称EB，就是我们常说的“最终决策者”。
用户购买影响力（user buying influence），拥有这种影响力的角色简称UB，就是我们常说的“应用选型者”。
技术购买影响力（technical buying influence），拥有这种影响力的角色简称TB，就是我们常说的“技术选型者”。
对于Coach一词，大家都不陌生甚至都很喜欢，有的叫教练、指导者，还有的叫内线、线人，我们结合其概念和特点认为叫作“顾问”比较合适。
在每一次复杂销售中，无论有多少人影响决策，他们都在扮演这四种角色中的一种。也可以说，在所有的复杂销售中都会有这些影响决策的关键人出现，每个角色都会有其影响力，他们总是能从不同的侧面来影响项目的最终决策，只是可能有时我们没有发现或判断错误。
决策影响力一定是和单一销售目标相关联的。
比如刚刚结婚的夫妻两人，如果要买件上衣，丈夫自己决定就可以了；如果要买套音响，就要和妻子商量；如果要买套房子，估计就要和父母商量，甚至征求朋友的意见。所以，单一销售目标不同，同样一个人会扮演不同的角色。