► 领导者说： ★20世纪中期，罗伯特·格林利夫在美国海军陆战队推广一种基于服务的领导力。其基本概念是将团队的需要置于个人之前。
格林利夫作为海军军官，先保证其他人盘子里装满菜，再装自己的盘子。士气不高的时候，给团队多安排训练，提升个人技能，能抑制自满情绪。场地上又黑又冷的时候，一定冲在前面（而不是躲在温暖的帐篷里），要告诉团队的每位成员，他会跟大家同甘共苦。
通过不断努力，让团队成员都知道有人在背后默默支持他们。最后，团队的成员们感觉到被关心和被重视，那他们就会通过积极主动和认真训练表达忠诚。
管理都是相通的，以上的案例表明：如果管理者想发动每位团队成员拼命努力，可以采用海军陆战队里基于服务的领导力策略 。
领导力大师肯·布兰佳在其主编的《服务型领导力的实践智慧》一书中提到：
服务型领导者将服务放在第一位，他们想要自觉自愿地服务他人，帮助他人变得更健康、更聪明、更自由、更自主、更有可能成为服务型领导者 。
这本书是当今西方组织前沿探索的集大成之作，由6个部分组成，帮助我们认识服务型领导力的内涵、要领、方法、典范、实践案例与影响力，阐述了服务型领导力如何显著地提升员工的满意度、主动性和创造力，激发组织的内生活力。
摘自湛卢文化《服务型领导力的实践智慧》
出版社供稿 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」发布
01
作为校长或者教师，特别是在当代，有责任回答1969年罗伯特·格林利夫对教育所提出的诘问： 你们所培养出的学生，为什么不愿意首先成为他人与社会的仆人？
这个“公仆之问”，之所以发生在20世纪60年代后期到70年代初期，与当时的经济社会大背景有关——格林利夫所看到的是精英学校培养出的精英分子，满足于对自身私利的追逐，智力与技能获得提升的同时却没有显露出为他人服务、为天下担当的动机， 组织中充满着一心想要利用和剥削他人的领导者，变异成一种恶性力量，给世界带来更多的苦难。
格林利夫认为，这个问题若要解决，“ 教育过程是关键。但事实上，教育毫不关心个人在社会上能不能成为领导者，只重视智力的发展，遑论其他。这是大错特错的”。而尽管他“花了很多的时间与精力去试着说服教育机构和教育家们，但是，他们却漠视这种义务，而且也无意把握这种机会”。
于是，格林利夫面对他用“贫瘠”来形容的公众领导力的状况和不满、求变的青年人产生的强烈的“反领导者”思潮，第一次提出了“ 公仆领导”（今天更多地被称为“服务型领导力”，本书正文中正是采用这种译法）这个概念，用他自己的话来说，他想“为学生中普遍存在的无望提供某种疗愈”，重拾大众心中对“这个世界会好吗？”之犹疑的信心。
格林利夫在自己的文章《因公仆而领导》中坦陈自己是受到赫尔曼·黑塞《东方之旅》中仆人身份的里欧的启发，是基于信念而非由逻辑推演断定： 领导者首先是个仆人，是心灵深处的仆人本质造就他成为一个伟大的领导者。但这里所指的仆人，不是满足某种个体需求的仆从，而是有着更强的使命与信仰色彩的人，服务的是公与众。
引一段《晏子春秋》中的故事来辨析。
晏子侍于景公，朝寒，公曰：“请进暖食。”晏子对曰：“婴非君奉馈之臣也，敢辞。”公曰：“请进服裘。”对曰：“婴非君茵席之臣也，敢辞。”公曰：“然夫子之于寡人何为者也？”对曰：“婴，社稷之臣也。”
晏子这里称自己为“社稷之臣”，而非“奉馈”“茵席”之臣，可以帮助我们思考，格林利夫所谓的“仆人”并非家仆或是日常生活中常见的为他人提供便利与服务的职业角色，而是 社会之仆、公益之仆、进步之仆。
因此， “公仆”一词较之于“仆人”或“服务”，也许能够更为准确地反映“Servant Leadership”中“Servant”的这一意蕴。而当你以很多具象的服务角色，特别是交易性的行为来体会“服务型领导力”时，可能就会陷入对格林利夫50多年前所提出的这个概念的深深误解中。
因为格林利夫强调， 公仆是自觉自愿的。自始至终，公仆的服务不是姿态，不是工具，不是阶段，不是妥协。作为公仆而服务他人，不是不得已，而是欢喜甘愿，尽得其乐。
02
格林利夫笔下的“公仆领导”，并非“公仆”“领导”这两个概念的自然组合，而是 有先后之别。 他特别强调，须先公仆而后领导。为什么呢？
他认为，如果你在成为仆人之前先当了领导，你就会利用你的优势去推动人们实现你设定的目标，而不在意人们是否能从中收获幸福。你会把他人看作车轮上的齿轮等工具，在你认为必要的时候转动和使用。
如果你先当自己是一个仆人，你就会把自己的优势（包括天赋）看作一份恩赐，用来造福他人。你就会把自己看作为一个更高的要求、更崇高的使命、比自己的利益更伟大的目标服务的人。
因此， 因公仆而领导，以公仆为领导，唯公仆是领导，才是格林利夫的本意。以服务的手段而达成领导的目的，或者，领导者以服务的方式取得他人的信任而获得他人的追随，都是常见的对于“服务型领导力”的庸俗理解，并走向了格林利夫的反面。
怎么才能检验一个领导者是否称得上“公仆领导”？格林利夫从一开始就给出了非常明确的标准：
要看那些被服务的对象是否像个“人”一样得到了成长，当他们被服务的时候，是否变得更健康、更聪明、更自由、更自主、更有可能成为“公仆领导”？这对社会上的弱势群体有什么影响，他们会从中受益吗？或者至少不会变得更加边缘化？
这里， 得到服务的人，应在公仆的优先级最高处。
服务的目的，是这些人的福祉改善，是这些人因此更可能成为公仆。这对整体社会的福祉影响如何——要以社会中弱者的境遇是否得到改善来看，也就是是否实现了“罗尔斯改善”。这个检验标准，凸显出公仆领导是一种道德立场极其明确的领导。
更进一步地，格林利夫明确提出， 只有公仆领导才值得追随，只有公仆才能作为领导者发挥领导力。简而言之： 公仆才是领导力的本质。倘若没有公仆内涵，领导力就是虚伪的或难以为继的。
03
我们需要认识到这是个非常强（结论对条件的要求更为苛刻）的结论，格林利夫自己也意识到这一点。但“趋势不是如此的话，其他都将是空谈”。
这部《服务型领导力的实践智慧》集结了布兰佳领导力朋友圈中的几十位活跃名家，展示了近些年服务型领导力前沿的思考与实践，对我们拓宽视野颇有启发。但有些遗憾的是，所聚焦的话题比较偏向于企业组织。
这并不意外，也真实地反映出领导力培训咨询主要的购买力所在，但却留了些许遗憾——要知道服务型领导力理论的发端，源自作者对教育在领导力培养方面重要缺陷的观察与分析，这就是“公仆之问”。
“我们今天是桃李芬芳，明天是社会的栋梁；我们今天弦歌在一堂，明天要掀起民族自救的巨浪。”战争年代中的年轻人更深切地意识到服务社会、服务他人是自己首要的使命，而和平时期中的教育者一样需要回答好“公仆之问”。
新冠肺炎疫情期间，我们看到了很多发达国家中的顶尖名校受到社会公众的质疑，认为他们丧失了“为公”的担当与贡献，与其长期享有的声誉不配，与社会大众对于这些名校的期待不符。
如果让我用格林利夫的语言来翻译一下，我们的教育需要严肃面对、认真思考并以实际行动回答的是这样的一个“公仆之问”：
教育者是否使受教育者像个“人”一样获得了成长，当他们接受教育的时候，是否变得更健康、更聪明、更自由、更自主、更有可能成为公仆领导？这样的教育对社会上的弱势群体有什么影响，他们会从中受益吗？或者至少不会变得更加边缘化 ？
这样的教育才称得上是“公仆教育”。
“公仆教育”并不是只发生在学校当中，同时也发生在家庭、社区、机构、公司当中。如果你为人父母，需要回答它；如果你是公司负责人，需要思考你的公司的管理与文化、运营与发展，是否让组织成员像人一样获得了成长，更自然地成为“公仆领导”，并推进着弱势群体福祉的提升？如果答案是肯定的，那么你们的组织是一个“公仆组织”。
尽管总有的人是为了结果而领导，但“公仆领导”却应是自然的、应当的。菩萨畏因，凡人畏果。而我认为，教育者，则要畏因如果，因为教育的“果”常常要百年后才看得见，种子却由此刻的教育者手中播撒。栽培德性、作育公仆，是要畏因如果的。
“天职”，这个字眼，跟“使命”一样，都是公仆领导心目中和行动上的“服务”之于自身的意义，基于服务，定义自我。“公仆领导”，是一种理想。
“公仆领导”，并不意味着要和蔼可亲、鞠躬遵奉。很多时候，“公仆领导”反而意味着因为做正确的事、服膺守善恪守义务而与众人当下的喝彩与期待并不一致，这种“服务”是深沉的、坚韧的、长期的、无我的。
清华大学校歌里有一句“服膺守善心无违”，接下来的一句便是“海能卑下众水归”。唱到此处时，总是涌起对“得天下英才而应以公仆教育之”的更强烈一些的信心。
“公仆领导”，不可不弘毅，任重而道远。