文/田林
被惯性思维牵着走，只关注显而易见的成果和经验教训，忽视应该被挖掘的贡献和价值。
第二次世界大战期间，美国空军邀请专家组协助军方找出战斗机需要加防弹装甲的位置。军方最初的设想是在弹孔最密集的区域进行加固，但专家组中的统计学家亚伯拉罕·沃德却提出：应该在没有弹孔的地方进行加固。
他认为返航战斗机中弹再多也不具备参考价值，没能返航的或许只是被击中一次，却是关键要害。比如返航战斗机的发动机周围很少有弹孔，那这一区域最需要加防弹装甲。军方依靠直觉只关注成功返航的战斗机，忽视了那些被击落的战斗机，沃德的逆向思维使更多战斗机及飞行员从战斗中生还。
不仅是军事领域，在企业管理层面大家往往也会被惯性思维牵着走，只关注显而易见的成果或经验教训，忽视了应该被挖掘的贡献和价值。
初创企业能以人才培养为重点吗
初创企业业务快速发展，资金和人才资源往往会紧缺，领导者是否应该把重点放在筛选和培训员工、建立人才培养体系上呢？
纵观各个领域的领先企业都十分重视员工招聘和培养，并有完善的相关体系。如国内领先的一家O2O企业为加强对人才的培养，定期组织管理层学习，研究前沿管理理论和方法；要求包括销售、采购人员在内的一线员工，每季度撰写行业趋势分析和工作规划报告。
又如国内一家生鲜电商平台企业，任何岗位的招聘都要进行至少三轮面试，每个面试官都要进行面试技能培训。面试结束后，每位面试官要从岗位技能、价值观、韧性与抗压能力三个方面对候选人做出详细评定。
以上企业的人才培养体系值得借鉴，但一些初创企业领导者认为初期可以暂时降低对员工的要求，减少在员工招聘和培养上时间和精力的投入，重点放在促进业务增长上。而且他们看到一些优秀企业在做大之后才开始完善用人管理制度和人才培养体系，所以认为等企业步入正轨后再调整管理方式也无妨。
企业对人才培养的重视程度并不因其发展阶段而定，而是取决于领导者决策。领导者要知道，创业失败是大概率事件，成功才是偶然，不能只看到一些企业初期野蛮生长但最后也成为行业翘楚的例子，就忽略人才培养而一味地追求快速发展。其实有些领导者犯了和美国军方一样的错误，即基于直觉对观测样本选择失误从而得出错误结论。
其实，那些活下来的企业都是幸存者，而幸存者可能并不清楚自己是如何活下来的，只有死去的企业才最清楚。在获得风险投资后只顾发展业务，不重视人才培养而导致破产的企业肯定不在少数，可是谁会在意他们？因为领导者没有考虑这些企业，便低估了企业初创期不重视人才培养带来的风险。
企业想要做大做强，创业初期就应按照严格标准来招聘人才，建立人才培养体系。如亚马逊创立初期，贝佐斯亲自面试每一位员工，他愿意花足够的时间和精力去持续寻找优秀的人才，并且能把聚集的人才打造成非凡团队，这样才能实现人才引领业务发展，提高企业整体能力和水平，助力企业发展壮大。
对于初创企业来说，不用盲目模仿大公司，如果体系设计的过于复杂，容易被束之高阁而难以落地。因此，人才培养体系需要匹配企业的发展需求，不断迭代完善。
企业是否漏掉了应获得奖励的人
建筑界流传一个笑话：想出名不要学土木工程，要学建筑设计。因为大家看到一栋建筑时，首先想到的一般是它的建筑设计师，而不是结构工程师。结构工程师出名只有一种情况，就是楼塌了。
建筑设计师负责建筑的外观造型和内部空间结构等的设计，其呈现的成果显而易见；结构工程师负责在满足建筑的承载力、安全、稳定和使用的前提下，将建筑设计师的设计理念与创意落实。随着一栋栋建筑逐渐成形，结构工程师功不可没，但行业外的人甚少关注他们，忽略了他们的价值和贡献。
实际上，人们歌颂功绩或查找事件原因时，往往只关注显而易见的信息和价值而忽略其背后的贡献和价值。
△ 领导者忽视成果背后默默付出的优秀员工，长此以往，可能会使员工心灰意冷而跳槽，导致人才流失，削弱企业综合竞争力，制约企业持续健康发展
例如，几年前，一些国际VC在共享单车融资项目中动辄投资上亿元，笔者一位VC朋友的合伙人也表示要投资，但这位朋友经过测算后劝大家放弃了这个项目。后来大家看到了“小黄车”“小蓝车”衰落、破产的消息，纷纷感叹当初幸亏听了劝。PE和VC机构通常会奖励投中高回报项目的负责人，虽然这次基于这位朋友的正确判断最大限度地规避了投资风险，但他并不会因此而获得奖励，因为机构认为他并没有带来直接效益。
同样，在企业里，HR部门招聘的速度如果没有达到预期往往会被领导责备，或被业务部门抱怨；如果招聘速度足够快就会被奖励。HR如果依靠储备的知识先淘汰一部分虽有能力但价值观、性格等有问题的候选人，以提高人岗匹配度，为后续的面试流程提升效率，为面试官节省时间和精力，但领导者认为这些贡献也不应成为HR被奖励的理由。
再如，假设某行业中领军企业的良品率为99.99%，一企业生产工艺相对落后且预算有限，依旧采用传统质检技术和手段的话，会导致良品率不达标，可能会有大量次品流入市场。对此，该企业质检部门加班加点、努力钻研后设计出创新性、低成本的检验方法，将出厂产品的良品率控制在99.99%。
这本是部门员工精诚合作、埋头苦干取得优良成果的好事，但在领导者看来却是理所应当的，勉强使良品率达到行业平均水平而已，忽略为此辛苦付出的优秀员工，不珍惜他们的价值。长此以往，可能会使员工心灰意冷而跳槽，导致人才流失，削弱企业综合竞争力，制约企业持续健康发展。
所以，出色的领导者要看到成果背后默默无闻的贡献者，并采取适当的方式奖励他们，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队。■
作者系伦敦商学院年度学者，蔚领时代首席战略官兼CFO
本文发表于《企业管理》杂志2022年第10期
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