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方洪波用10年,下了盘大棋

时间:2022-11-02 10:30:51 热博 我要投稿

十年前,在营收上,格力与美的持平,但在利润上,格力是美的的两倍。

十年后,在营收上,美的是格力的1.8倍,在利润上,美的是格力的1.2倍。

美的与格力近五年的利润曲线,形成了一个x的形状,按照目前的趋势,这两条曲线在未来要么平行,要么间距更大,很难再交叉。

2012年,董明珠接掌了格力,方洪波接掌了美的,10年过去,两者的差距为何会越来越大?

原因多样,有战略层面的原因,也有战术层面的原因,很难概述全面,本文将从产品角度,浅析美的转型成功的原因。

01、砍掉三分之二的sku

2012年之前,美的收购了小天鹅、华凌、荣事达等多家企业,品类得到极大拓展的同时,危机也浮出了水面。

一笔两三亿美元的出口订单,亏了2亿多,何享健跟方洪波说:“我感觉不好,可能要出事。”

方洪波一上任,就开启了企业变革,目标就两点:“从以规模为中心变为以产品为中心,从注重销量变为注重毛利”。

具体的做法就一点:砍SKU。

两千多款产品一下子砍掉了三分之二,与主营业务不相关的全部卖掉,之前拿到的土地,能退的就退掉,不能退的就卖掉。

别说是在当时,就是放在现在,很多企业家也不能理解。

谷仓新国货研究院创始人洪华博士,两年前在南方某制造企业考察时,看到有家企业将一类产品根据颜色、大小等做了几十款,给出的说法是满足消费者的所有需求,总有一款适合消费者。

这就是典型的传统企业的做法,在消费升级前,消费者所选择不多的时代,是可以行得通,但放在现在,可能你做出这么多产品,最后消费者一件也不买,因为还有比你这更好的产品。

还有,一家企业80%的利润一般是由20%的产品贡献的,剩余80%的产品不仅没产生多少利润,还占据了绝大多数成本。

所以,必须砍SKU。集中企业的财力、人力、物力等,将那20%的产品做大做强,才能将企业所生产的产品做到价值最大化。

方洪波的大砍SKU的做法引起轩然大波,媒体纷纷唱衰,同行看到机会挺进。

经历了3年低谷后,2014年,美的营收终于恢复了2011年的水平,但净利润是2011年的3倍,首次超过了百亿大关,达到了105亿。

02、用大单品做品类第一

格力是靠空调起家,美的是靠电风扇起家,当企业发展壮大后,双方都选择了多元化发展。

不过,至今格力还没有摆脱空调的标签,而美的已经成为家电巨头。

2020年,格力引以为豪的空调业务,被美的在销售额上短暂超越,将对方最坚固的阵地都短暂抢了过来,可见美的的战斗力。

在空调业务上,虽说常年被美的压制,但也位居第二,除此之外,在多个家电品类里,美的都是妥妥的巨无霸。

数据显示,2021年上半年,国内家用电器线下市场里,美的的家用空调、电饭煲、电压力锅、电磁炉等8个品类排名第一,洗衣机、冰箱等、微波炉、净水器等5个品类排名第二。

无形中,美的家电融入到了每个家庭中。

美的很少从头研发,从基础做起,对于自己没有或者不擅长的业务,美的会收购专业的企业,然后利用成熟的技术,快速做出大单品,形成规模效应,从而成为品类第一。

在产品品类上,美的实施做减法的“数一数二”战略,即子品类达不到行业“数一数二”目标,就面临被“减”的风险。

比如电磁炉业务,在京东搜索电磁炉,然后随意点击一款商品,进入页面中的排行榜,电磁炉榜第一名常年被美的霸占,近15日售出2万件,累计525万人买过,排在第二的苏泊尔近15日售出1万件,累计有133万人买过,排在第四的美的另一款电磁炉,累计有113万人买过。

再比如微波炉业务,在京东微波炉排行榜里,前十名被美的和格兰仕瓜分,虽然美的只占了4席,但15日售出数最多、累计购买人数最多的微波炉被美的拿下,单款产品累计被418万人买过,3款产品的购买人数之和达到了696万人,而格兰仕6款产品的购买人数之和是526万人。

可见,美的的大单品取得了巨大的成绩,与其做很多产品,不如做一款很爆的产品。

用大单品打穿市场,然后形成规模效益,从而成为品类第一,即节省了成本,提高了利润,也实现了“产品即品类、品类即品牌”的产品势能与品牌势能的相互转化。

03、总+分的技术驱动

对于企业来说,技术研发要遵循两条线,一是新,二是用,简而言之,即研发的技术,既要有所创新,也要能变成产品。

美的在这方面形成“2+4+N”全球化研发网络,分层分级有目的的做研发创新。

“2”是顺德总部全球创新中心和上海全球创新园区;“4”美国路易斯维尔、德国斯图加特、日本大阪、意大利米兰4个全球性全品类研发中心;“N”是分布在全球各地的单一品类、单一技术和某一核心技术研发中心。

2+4+N负责研发前沿技术和共性技术的研发,事业部下的研发机构负责个性化技术研发和产品开发。

举个很简单的例子,总部是造砖造钢筋造水泥的,事业部是盖楼的,只有有了这些基础材料,楼才能建得稳固,如果要想楼好卖,就需要在内部结构和外观上做文章,比如雕梁画栋,事业部就得不断创新。

所以,这种很简单的组织模式,提高了创新效率,协调效率,各司其职各有重点。

美的的发展思路是:满足一代、延伸一代、预研一代、突破一代、领先数代。

截至2020年年底,美的累计专利申请量达16万件,专利授权量达6.26万件,授权发明专利连续五年居家电行业第一。

在研发支出上,美的也是付出了不少,2018年-2022年上半年的研发支出分别是83.77亿元、96.38亿元、101.19亿元、120.15亿元和58.65亿元,研发费用逐年增加,四年半的费用支出之和达到了460亿元。

04、以用户为中心构建家居宇宙

跟其他传统家电企业比起来,美的的步伐永远稍快一步。

在其他家电企业还在深耕线下渠道之时,美的在2011年成立了电商业务,开始布局线上,2014年成立了独立的电商公司,当年的线上销售额就达到了100亿元。

2020年,美的的线上销售额占比已经达到了47%。

等到友商看到了家居行业也可以做线上渠道时,美的又在构建更宏大的家居宇宙。

以用户为中心,构建家居元宇宙,并且给智能家居分级,L0是最低级别,L3会主动服务,L4是最高级别,智能交互。

举个例子,疫情期间不能出门,但你想去夏威夷度假,当你躺在躺椅上,戴上VR眼镜,目之所及是夏威夷的场景,海浪声、鸟鸣声,声声入耳,空气也可以做到非常清新。

美的的以用户为中心是非常高明的,要实现这些就需要美的的水管家、空气管家等产品,这些产品的基本功能是空气净化、加湿,你是有需求的,当可以交互后,那就是加分项。

美的的物联网平台允许其他产品接入,并且提供了软件开发支持,降低了其他产品接入的难度,这就像一个雪球,越滚越大,等到一定程度,用户想要购买家具产品,第一个会想到美的,其他产品也会配合美的来做开发,这样就会形成了一个固定的生态。

美的既实现了为用户服务,也实现了用户对于自己的依赖,得用户者得天下。

结语:

方洪波是内刊编辑出身,靠销售成绩在美的崛起,接掌美的后用产品让美的上升了一个台阶。

传统企业转型,难的是掌舵者思路的转变,每一个企业掌舵者都应该认清一个现实,让用户用得爽,并且能为企业带来利润的产品,才是好产品。

参考资料:

企业管理杂志:成本优势不再,看美的怎样战略转型

妙投APP:格力、美的,田忌赛马的终结

砺石商业评论:美的到底已经领先格力多少?