曾经有一位在好未来做产品的朋友，和我讲过一件很反常识的事——
好未来的线下课程是需要抢的。
那时候好未来的线下辅导班，还叫“学而思”。
学而思曾经做过一个抢课系统。
因为续报率惊人，总是一年年续报的老同学占满了大多数课堂，家长们每年只能抢不续报的学生放弃的那几个名额。
于是，在名额放出来的那一瞬间，踊跃的家长们总是会撑爆系统。
我从没想过，辅导班还需要抢。
此前我知道需要抢的：只有春运的火车票、双11的优衣库和新发售的苹果手机。
好未来创立于2003年，新东方成立于1993年。在我的印象中，曾经走出了徐小平、罗永浩的新东方，人才济济。面对这样的对手，晚10年成立的好未来，在2017年超越新东方，成为了市值最大的教育公司。
曾经有家长们做过调研，考上清华北大的学生中，有10-20%，上过学而思。
我很好奇好未来是怎么做到的。
于是在上周，我邀请了曾经在好未来与新东方工作过的两位嘉宾，对比了两个企业的管理。
后来发现，
新东方与好未来是截然不同的组织。
相比之下，新东方更“人治”，层层分权、也层层授权，每个城市的校长们为经营结果全权负责，也从结果中直接得到巨大的奖金激励！
而好未来特别像美团，把更多的精力用在了管理过程，将导向成功结果的过程标准化，只要过程正确、它相信好的结果会自然达成。
但是，对比完，我的建议是——
如果你能够管好过程，稳定的高质量交付将帮助你取得最终胜利。
但是管好过程的难度超出想象。
所以，更好的状态是，先从管好结果开始、让自己有时间慢慢发现关键过程，最后再演进到管理过程。
也就是，先做新东方，再学好未来。
01
文科生的新东方与理科生的好未来
我第一次知道好未来，是在2009年，那会儿我还在北大读书，好多同学一毕业就去了好未来当老师。
让我印象深刻的是，北大头两任曲艺协会的会长，都去了好未来。
俩人都爱说相声。
这也很符合我对一个好老师的想象：
第一， 名校学霸——自己成绩够硬，才镇得住学生、讲得明白知识。
第二， 资深段子手——能讲笑话，讲出来的课学生才能爱听。
当时，好未来线下辅导班（学而思）的老师，很挣钱。
头部的老师，每年能有100多万的收入。
我就问了在好未来工作过的嘉宾——“能挣到100多万的老师，真的都得是段子手吗？”
他们说：还真不是！
每个老师讲的课程，早就被充分标准化。
教研人员确定教学大纲、负责直接管理老师的“师训”人员针对课堂实际情况修改课件，真到讲课时，课件上早已是编排好的讲法和环环相扣的知识点。
每个老师，只要按照课件在规定时间内讲完，同学们的学习效果差不了太多。
而课件上的内容无比紧凑，大多数老师，能准时讲完就不错了！根本没有时间讲段子。
那到底是什么决定了老师挣得多？还是挣得少呢？
第一， 基础的表达能力。
表达流利，加分。有热情，加分。
第二， 老师的毕业学校和高考成绩。
名校、状元这些头衔，会吸引更多更优秀的学生报名。
第三， 有没有摊上一个好的校区、好的班级。
好的班级学生素质更高，于是教完更可能出状元，也会大大提升老师在下一届学生报名时的吸引力。
在足够标准化的教学体系下，会不会讲段子，早已变成了并不会影响授课效果的次要因素。
而让一个应届生，成长为这样的老师，在好未来，只需要3个月时间。
好未来的核心增长逻辑是这样的——
好未来提供最高品质的教学服务。
最高品质的教学服务，吸引最优秀的学生们报名。
优秀的学生+优秀的课程，实现最好的考试成绩。
最好的考试成绩，吸引下一届最优秀的学生们再报名。
在这里，最高品质的教学服务是增长的起点。
而“续报率”——“多少学生在一学期结束后，仍然跟着同一个老师上下一学期的课”，就是教学品质的直观体现。
好未来的续报率在95%上下，一个班，通常只有1-2个学生，因为转学、搬家等原因，才不会继续跟着同一个老师继续上课。
如果这是在其他公司——
既然续报率这么重要；既然老师讲得好不好，直接决定了续报率。
那肯定得让老师把续报率背起来呀！
但是，让我意外的是，因为教学动作早已被充分标准化，好未来在意续报率，却并不会让老师背续报率。
老师也不会从续报率指标的提高直接得到奖金。
好未来监督的还是老师的教学动作，他们相信，只要老师完成了指定动作，高续报率的结果自然就能达成。
但是新东方就不一样了。
“校长”是新东方每个城市的最高负责人，校长背城市的收入、背利润，从利润中拿到数百万级别的奖金，同时，校长也拥有对应的全部权限，可以决定用人、也可以决定老师们怎么讲课。
校长决定动作，校长负责结果。
相比之下，好未来的校长虽然也要接受收入、利润、特别是续报率等指标的考核，却并不拿直接与收入、利润挂钩的奖金。
于是，管理过程的好未来，和管理结果的新东方，就会呈现出两种截然不同的经营状态：
第一，学员选择上——
新东方的校长，直接从收入和利润中拿提成，在校长眼中，学生就是钱嘛！于是，新东方在招生时，来者不拒。
好未来则会挑学生，报名先考试，考试成绩不过，不好意思不能上好未来。这样，好未来的增长逻辑才能实现。
第二，招生上——
新东方有很重的推广环节，有地推、有投放，招生多多益善。
好未来则首重口碑获客，只有在一个城市刚刚开城时，会有比较多的推广动作，一旦城市运行稳定，最主要的获客方式，就是让家长们来试听课程。
第三，管理上——
新东方的校长，特别是大城市的校长，都是地方大员，手握着整个城市的老师和客户，一旦校长离职，新东方在该城市的经营数据，很长时间内都会受到影响。
好未来的校长，每2-3年一轮换。因为怕校长在一个地方久了、根扎得太深，带着资源独立干，成为好未来的竞品。
并且，不仅校长要轮换，校长下面的管理层，也全是总部指派的。
好未来的总部有个“组织部”，组织部决定了人员调动——你是个新开城市的校长？缺人是不，所有的人，总部指定调给你。真遇到实在没法用的，校长可以退货，但绝不能由校长指定人。
第四，经验在组织的沉淀上——
在新东方，虽然也有教研，但是并没有专门的教研岗位，基本上教研由本省的老师们自己总结经验、自己完成。教研成果也“不出省”，就在老师们的U盘上存着，在小范围分享。
在好未来，如果某个地方的教研干得实在好，经验有必要全国推广？组织部会直接把他调去总部，经验自然也就带到了总部、可以推广到全国。
反正大多数工作都是标准化的，调走一个人，并不会影响校长的业绩。而且哪怕有业绩影响，也不影响校长的收入——校长收入与业绩不挂钩嘛！在校长看来，反而“我为总部输送了一个优秀人才，很光荣！”
第五，激励上——
激励新东方校长的，是钱，做得好不好，当年的奖金会有几百万的上下浮动。
激励好未来校长的，则是来自组织部的长期评价。
背后的逻辑是什么呢？
好未来管理过程，没有人的收入直接与经营结果挂钩，所以正确的动作才总能落地，只要是总部判定整体最优的动作，在落地执行时不会遇到团队的阻力。
最终，一个个动作的管理，拼出了好未来的结果。
好未来很像是一个理科生写出的程序，一行行代码环环相扣。
好未来制造一位合格的老师，只需要3个月，过程中，很多老师会被淘汰。
在好未来，老师是一份压力很大的工作，备课、答疑、讲课足以让每位老师忙到飞起。
新东方管理结果，一层层结果向下分拆，结果直接挂钩激励。总部要想干预动作，难免阻力重重——总部想推的动作，如果校长不认可、觉得动了自己的利益怎么办？校长们当然不干。
但是，在绩效的激励下，校长们会更努力的经营。
很多动作，在新东方会由下至上的推动完成。
最终，一个个能干的校长，保证了新东方的发展。
新东方更像是一个文科生构建的国家，分好权、分好钱，结果就会自然发生。
新东方培养出一位合格的老师，需要2年，老师们除了上好课、还要学教育学，每年，每位老师要读20本书，读完要写读书笔记。
这样的新东方、请同事们去自己家里喝酒聊天的俞敏洪，才培养出了董宇辉这样不知道读了多少书的主播。
最终，理科生的好未来，最强的是数学。文科生的新东方，最强的是英语。
在好未来成功标准化的数学科目上，新东方很难与好未来竞争到最好的学生。
但是，当业务需要快速调整、面对新的机会时，新东方总是更灵活。
新东方的校长们，在长期为结果负责的经营中，磨练了经营者的综合能力，当他们离开新东方，开始新的事业时，他们是更成熟的经营者，习惯算明白账、会花钱、敢花钱。
好未来的离职员工们，则耳濡目染了将动作标准化的管理方法。
在双减之前，新东方与好未来，实现了相近的市场份额。
02
我很羡慕好未来，但是自己却做了“新东方”
如果有足够长的时间，我肯定更希望企业做成好未来。
省心。
企业发展不依赖于任何个体。
不像很多企业，永远担心骨干员工的离职，失去一个人、业务就会受到巨大的冲击。
所有的经营动作，都通过标准化的流程实现。
只要流程在，业务交付就差不了，也可以更容易的扩张。
整个企业就如一个互联网产品——
想到了更好的做法，改一下流程，就可以快速变成现实。
只有好未来可以选择拒绝掉很多学生，在新东方，这样的动作动到了校长们的奶酪，则几乎不可能落地。
但是，当我在经营自己的企业时，我意识到，我在更多时候，选择了做新东方。
为什么呢？
管理过程的本质，是你只要求每个人完成“正确的过程”，而结果不再由任何一个人直接负责。
如果你能找到关联于结果的正确过程，管理过程的效率肯定更高。
但是，你怎么知道哪些是正确的过程？
万一找错了呢？
万一漏了呢？
会不会，每个环节都完成了正确的过程，但是最终你想要的经营结果却没有达成……
轻则赔钱，重则在竞争中失利。
从管理结果到管理过程，固然好，但是风险无比高昂。
而管理结果的好处，是公司的目标会被更严密的拆分成团队目标，团队的目标只要大多数实现，公司的整体目标不会太跑偏。
我们平常说“管理结果”有问题，主要是好多时候结果很难完全定义清晰，很容易偏离实际，于是，团队为了实现当年的业绩，动作被扭曲。
比如——
如果我让某业务今年利润达到某一指标，奖金可以有500万，达不到，奖金只有300万。
到年底时，业务负责人一看，利润还差一点。
这个时候，如果他特别想挣到500万，他可以过度承诺、冲个收入，反正先把用户骗进来再说，至于明年用户投诉不投诉，那是明年的事儿。
他也可以减员、变卖点儿资产，至于是否影响了业务的长期竞争力，那也是明年的事儿，明年再说。
而且，一旦与奖金挂钩，每年年初定KPI，必然是个要吵翻天的事儿。
好在，这些都是可解决的问题。
在2019年之后，为了解决这两个问题，新东方重新设计了一套考核校长的指标体系。
你不是怕校长刷KPI吗？
刷KPI主要的问题，是只要短期利益，无视长期影响。
那好，新东方搞了个有数据能力的“教务”部门，预测校长们经营动作产生的长期影响，长期影响和当年的财务利润、财务收入一起，与绩效直接挂钩。
最终解决了这个问题。
而这套影响了所有校长的新考评体系，在新东方，居然也是由下至上推成的。
这是授权和充分激励才有的力量。
03
管理业务的一般步骤：先管好结果，再发现关键过程
说起来，最稳妥的做法，还是先管结果，再管过程。
如果你也在操盘一块业务，一般的步骤应该是——
第一阶段：先管核心结果。
先想清楚核心指标，授权给团队，让团队承担起核心指标。
简单的核心指标下，免不了会有刷KPI的情况发生。
关键这时候业务刚开始做，你还没法知道团队会怎么刷。
这就需要业务负责人花更多时间泡在现场、用眼睛看，不健康的动作才会被发现。
这也是大多数教育机构在崛起时都经历过的第一个阶段。
不管是新东方还是好未来。他们的创始人最早都是老师，都是从讲台上做起来的，因为长时间泡在一线，才会足够了解一线。
第二阶段：准确定义结果，可以充分授权。
当业务负责人看得够多、发现了足够多的异常动作时，一个更全面的指标体系也就会自然出现。
指标会随着业务理解不断增加。
数据对业务的刻画也就越来越立体、全面。
这也正是2019年时，发生在新东方的事儿。
当你的指标，足以看到大多数动作的全部影响，甚至于有条件对长期影响做出预测时，准确定义结果也就不再会是难题。
大多数企业不敢如新东方一样授权，就是因为结果定义不出来。
只要结果可被准确度量，企业就可以学习新东方的管理方式。
授权下去，基于结果匹配激励，让团队自发改进业务。
第三阶段：发现关键过程，再管理过程。
随着业务经验的积累，越来越多的关键过程会被发现。
此时，很多的动作开始可被标准化、固定成流程。
于是，
流程保证了下限，随着流程的丰富，下限不断被抬高，交付越来越稳定。
而激励之下的团队，仍然在不断发现新的经验、抬高上限。
当有一天，流程已经健全到“下限都已经高于竞品的表现”时，对过程的管理就可以替代对结果的管理与激励。
企业的管理模式也就走向了好未来。
业务负责人从泡在一线开始，定义清楚结果后，先做新东方，再做好未来。
这是对于大多数业务，更可行的路。
只不过，现实中，更常见到的企业，从一开始管理者就没有花足够多的时间泡在一线，于是管理者既要决策，又不了解实际情况。 越干预，错得越多。
而后，又因为定义不清楚结果，并不敢如新东方一样授权，也更无法如好未来一样管理过程。
04
最后
在2021年的双减之前，管理过程的好未来与管理结果的新东方，两套完全不同的管理制度，却拥有着相近的市场份额。
如果不是双减，他们之间的竞争本该继续。
我也很好奇这场竞争的结局。
管理结果，更少漏洞、结果达成更快、可以充分发挥每个人的主动性，快速提高上限。
管理过程，一旦关键过程定义出现问题，风险更高。发现关键过程、将业务标准化，也需要更长的时间，但是，企业可以将下限不断抬高，可以实现更稳定的交付、减少对个体的依赖。
所以，我始终觉得，每个业务管理者，都应该先学新东方，再做好未来。
从发挥团队主动性开始，逐步走向标准化。
而我也相信，双减前，我们看到的新东方与好未来，也都还不是他们的终点。
如果你是好未来，当需要突破原有的边界，挑战新业务时，因为关键过程难以定义，仍然需要先从管理结果做起。
你需要一个能快速推高上限的突击队。
这个突击队有清晰的目标，能够从目标的实现中得到激励，而且必须没有退路。
只有这样，才能快速淌出一条路。
这也是好未来在1对1等新业务中采取的方式。
跑明白，再标准化。
如果你是新东方，当企业越来越大时，需要开始关注过程，找到关键过程尽可能标准化，否则交付不稳定的扩张早晚会变成品牌的灾难。
标准化的过程，一定伴随着更细致的分工、对每个人更少的授权。
所以，从管结果到管过程的时候，一定会遇到团队激烈的抵抗。——在好未来的1对1业务开始标准化时，大量的老师因不能适应而离职。
然而，这就是前进的代价。
这也正是每个企业的发展之路。
随着竞争越来越激烈，随着规模的增加，总是需要组织形态做出新的调整和演变。
每一步都一定有风险，也一定有代价。
但是，企业竞争本来就是个不进则退的过程。
每个企业，只能不断改变自己，追逐效率更高的组织形态。
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