过去这半年，消费创业创新环境面临着前所未有的挑战，如何抉择重生和可持续成长，成为大家当下面对的核心命题。
但不穿越周期就不能谓之“品牌”，“躺平”和“收缩”并不能解决企业实质性问题，认清楚底层暗流，顺应真正的用户需求和竞争态势，才有可能继续做大做强。
近日，浪潮新消费联合一线品牌创始人、消费投资人，在线上举办了“「抉择•重生」2022新消费可持续增长峰会”。
在这场夏季大争鸣中，王老吉、福贝宠物、京东科技、追觅科技、溪木源、moody、霸王茶姬、智港集团、PMPM、钟鼎资本、CPE源峰等20位行业大咖和转折亲历者，围绕“消费环境波动下的关键战略抉择”，和大家展开了深入的分享和碰撞！
这次峰会引起了行业强烈反响，两天14个小时共有超过5万人次参与，数千人次评论和互动，是一次行业难得的价值共创和方向开拓。
其中，追觅科技中国区营销负责人郭人杰就消费科技领域如何坚守技术本位，以及提升产品创新、品牌塑造，分享了独到的行业思考和破局方法论。
追觅科技中国区营销负责人郭人杰
这两年，显性红利褪去后，基于科技创新为底盘的消费品受到巨大关注，但是否依靠技术壁垒，就能让消费品走出以往的问题和窠臼，也许未必如此。
在郭人杰看来，坚持技术本位，做立体化的产品布局，让追觅有了打造爆品的可能和较强的抗风险能力。但回归消费品视角和消费者痛点本身，以及注重渠道的竞争策略并抓住流量机遇，对于产品真正走向市场，服务更多人群，也至关重要。
追觅在过去一年获得资本的高度认可和全球销量的几倍增长，显然已经掌握到了从技术、产品到消费者市场的价值精髓，但它的目标还不止于此。
郭人杰强调，面向未来， 追觅将更明确自己是一家拥有独立品牌的全球化公司，会在产品营销、品牌建设、渠道合作上持续发力，建立起一个体系化的品牌形象，呼应消费者对梦想生活的向往。
而在产品创新和品类延伸上，追觅也会更相信并放权给优秀的年轻人，用他们对技术的执着热爱和创新前沿的视角，以智能清洁为基础，迈向广义机器人新时代，更深层地服务未来社会。
分享 | 郭人杰
编辑 | 杨明飞
简单跟大家介绍一下追觅。追觅成立于2017年，我们是一家以技术驱动为核心的智能清洁企业。
行业里大家对追觅有比较统一的共识: 追觅的研发能力很强。 而研发能力对于创新型科技公司而言，是底层建设和护城河，如果这个底层不稳，仅仅是靠拼营销拼品牌等等，当行业的红利期过去，就将遇到增长瓶颈。
整体而言，追觅的成长分为三个阶段:
第一阶段是创业初期，我们通过高速数字马达的技术突破，衍生出了追觅早期的无线吸尘器、高速吹风机等产品，在国内清洁家电赛道有了一席之地，并很快超越国际友商，将马达转速做到了世界第一，并带动了上游产业链生产力提升。
第二阶段，我们围绕智能算法开始进行技术研发和突破，并将算法和高速数字马达相结合，推出追觅的扫地机器人，将品类线扩充，提升企业综合竞争力。
截至今天，追觅已经形成了四大产品线：扫地机、洗地机、无线吸尘器及高速吹风机。但我们的故事还没讲完。第三阶段，追觅瞄准的是广义机器人。
讲到这里，不得不分享我们观察到的两大趋势：
一是高度智能化， 随着国民经济水平的发展和消费人群迭代，智能清洁品类在中国家庭中的需求程度和普及速度正在呈指数级的增长。
二是集中化， 越来越多的产品都在往多功能集成式方向发展，所谓一机多用。
在这样的趋势下，我们看到了广义机器人的巨大前景。当然，广义机器人并不是说长得像人，而是说它能代替人去做很多工作。
从今天来看，机器人还有非常广阔的发展空间，这也是我们想要长期去做的事情。
过去5年，追觅经历了几个阶段：
2019年我们在国内和海外市场同时发力，上市了自有品牌产品。但主要业务战场还是在海外，而且取得了非常不错的进展。
到2020年上半年，我们决定发力国内市场，希望在业绩上取得进一步的突破。截至2022年8月，中国区的营收同比增长了近五倍。 那么站在今天回头看，中间我们实际做对了什么呢？
1、做立体化的产品布局，坚定爆品思维
我们自己复盘总结下来，第一个做对的是立体化的产品布局和坚定的爆品思维。
首先是立体化的产品布局。
2019年，我们的产品组合还是以无线吸尘器和高速吹风机为主，因为搭载了绝对性能优势的高速数字马达，产品具备一定的市场竞争力，也获得了部分消费者青睐。
但很快就遇到了瓶颈，我们早期的用户都是一批极客，他们是参数党，对性能有着极致追求，除此之外，因为没有更合适的产品去抓住核心主流人群，所以后续增长就比较平缓了。
直到2021年上半年，在产品线中加入扫地机之后，我们整体的布局才相对立体，开始进入新兴的家庭场景。
到下半年，洗地机也加入了产品布局，我们开始切入到像精致妈妈、资深中产这类人群中，这在很大程度上扩宽了用户人群，也提高了产品的竞争能力。
所以回看我们的增长过程，它是和产品布局的推进速度高度吻合的。
像是去年七八月上市第一款洗地机后，便取得第一步的高速增长；而下半年追觅扫地机新品系列上市之后，就迎来了双11的小爆发；
为此今年上半年，追觅洗地机和扫地机都推出了行业最高标准的产品，不仅基础性能具有优势，还做出了差异化的创新点，极大提升了今年追觅在618中的战斗力。
我们也可以从中看到，立体化的产品布局不断加强了对目标人群的覆盖，也提升了对不同战场的把握能力。
其次是坚定的爆品思维。
作为一家创业公司，追觅之前摸索过很多路径，今年开始聚焦于打造爆品——-爆品是自带流量的，用户会自发地传播，并形成更高的转化，因此其投入产出比很高。只有坚定地做爆品，才能有更好的正向循环。
在战略聚焦之后，通过对质量的把控和功能的迭代创新，上半年我们就打造了一款生命力很强的产品，并进入行业前三成为爆品。
随之获得更好的产品口碑和更正向的消费者反馈，这款产品也具备了更蓬勃的后续生命力，同时在一定程度上提升了公司的盈利能力。
2、主流渠道正面竞争与抢滩红利渠道
刚刚谈的更多是产品端思考，接下来分享一些我们在渠道端的经验。
大家看过很多新消费品牌的成长史，有从单一渠道发展起来的，有一开始布局就比较全面的，也有很多靠抓住渠道红利成长起来的。
其实在去年我们公司内部有很多关于渠道的讨论， 但最后还是坚定地认为，一定要在战略上敢想敢拼。
我们希望能尽快成为行业排头兵，基于这个思考和定位，我们最终决定主流和红利渠道两手抓，而且两手都要硬。所以并没有做太多渠道上的取舍。
以电商渠道为例，我们在天猫、京东这些主流渠道，需要正面和友商进行竞争；同时把抖音电商作为红利渠道，坚定不移地抢占机会。
这种策略对我们今年的增长起到了关键作用。基于完善的渠道布局，追觅吃到了里面的增长机会点。
尽管在这个过程中也会有一些犹豫，比如遇到资源不足怎么去做分配，但我们的办法是在实操中做产品线的动态调整。
在整体布局上，追觅还是会坚定做好前期投入，让每一个渠道相对均衡地发展，把握住每一个渠道阶段性的红利。
3、坚定营销投入，注重品牌长期塑造，拥抱更多的渠道合作
在品牌营销端，我们的打法是坚定地做好营销投入、品牌的长期塑造以及渠道的开放合作。
在今年的大环境下，这不是多么深奥的道理，但要做到并不容易。
这和企业愿景有关，追觅科技的创始人兼CEO俞浩认为， 我们要做就做世界第一，所以即便在环境困难的情况下，也没有大幅缩减具有长期价值的品牌营销预算。
同时，在当下品牌方会遇到的困难，渠道方也会遇到，我们觉得彼此合作是1+1大于2。所以整体看下来这三个点对于品牌的长期发展还是很关键的。
大家会看到，2021年我们初步完成了营销和渠道布局，并初步具备了相应的能力，但受限于体量和产品不充裕，追觅并没有实现从零到一的大步跨跃。
但2022年是一个特别的节点，因为我们真正让“追觅科技”这个品牌被更多人看到，也明确了要打造一个强有力中国智造品牌的重要目标。 所以现在非常坚定地走品牌战略，从种草效果营销转型到品牌打造。
我们希望能进一步把故事讲出去，让更多人能够了解到追觅的使命：用极致科技带给大家更好的生活。
与此相对应，我们的品牌标语是“梦想生活值得追觅”，背后想传递的是通过技术沉淀和产品革新，不断带给大家梦想中的生活体验。
为了实现这一目标，我们就要进入更多家庭场景，因此追觅邀请了具有顾家好男人形象的实力派演员张若昀做品牌代言人。他非常能代表追觅的品牌形象，我们在今年618也基于此做了很多品牌营销推广。
所以在品牌建设上，去年我们只是有了一些思考，今年则有更大范围的动作，最后是希望能够树立起一个体系化的品牌形象。
刚才回顾了追觅成长过程中面临的一些重要成长节点，从2017年成立，2019年真正进入市场，到今年，五年时间让追觅实现从零到一。
又是哪些关键的决策支撑追觅走到了今天，成为一个有一定体量的品牌呢？ 我们自己复盘后总结了三个核心点。
1、坚持技术本位，塑造企业的抗风险能力以及长期竞争力
第一个是坚持技术本位，塑造企业的抗风险能力和长期竞争力。
这其实和我们当初选择进入这个行业有关，因为对自己的技术很有信心，所以特别希望进入一个技术驱动的行业。我们坚信新一代中国企业未来一定会成为世界级的领先企业。
研发、供应链和品牌是一家企业的三个端口，过往的世界级领先企业往往研发在美国，供应链在中国，品牌设计在欧洲。
而今天，中国拥有质量最高、数量最多的研发人员，比如追觅突破了高速数字马达技术、算法技术，研发完全实现了本土化。供应链则本身就在国内，还需要努力的就是刚才谈到的品牌和销售能力了。
所以，最后三位一体都聚集于中国，这是追觅坚持技术本位的信心所在。
今天很多行业都在高速迭代，以智能清洁领域为例，扫地机器人一年大约会经历四五次技术迭代。
因此只有拥有足够的技术储备，才能保证企业长期的竞争力。不然，即便第一代产品做得很好，但当行业不断往深层次迭代时，没法快速跟上就会面临很大的生存危机。
2、敢于做决策，充分信任团队，紧盯极致执行
第二个核心点在于，我们敢于做决策，充分信任团队，一旦到执行阶段就盯极致执行。
智能清洁是一个高速变化的行业，因此，市场决策速度会极大影响公司的竞争力。追觅推行的是该做决策的时候敢于做决策，虽然存在试错的可能，但在一些机会点上不做决策后果会更严重。
所以我们今年在品类和价位段选择上，在充分收集信息后，就比较敢做调整。
我们也比较幸运，通过坚定地开拓洗地机市场，坚定地走高端化，最后取得了不错的成绩，这里面有两点是复盘下来比较重要的：
一是对团队的充分信任。 创业公司其实很难保证员工像大企业的一样成熟稳健，在团队机制不那么完善的情况下，我们还是要敢于相信团队，任用一些有意愿做事的年轻人。
因为无论你信不信任，最终做事的都是这群人。加入创业公司的，其实很多都是愿意去干出一番天地的好伙伴。
二是极致执行。 追觅内部会关注每个消费者的每次反馈，哪怕是一张图、一句话，都会进行认真分析。极致执行就是一个杠杆，同样一笔钱投进去究竟有多少产出，关键就在于此。
3、回归消费品和消费者本身
第三个核心点是回归消费品本身，回归消费者本身。前半句是我们警醒自己的，因为技术起家的公司很容易方向走偏。
比如你储备了A、B、C、D等等技术，将这些技术排列组合就可以做出很多产品，如果碰巧符合消费者需求就很好，但如果不符合消费者需求，就变成了自嗨。
追觅做的是To C消费品，是用来解决消费者痛点的，所以一定要回归消费品本身。 哪怕储备了很多技术，如果不能解决消费者的痛点，就只是手工艺品。
拿洗地机来说，做了很多消费者调研后，我们发现南方或比较潮湿地区的消费者，用洗地机清洁之后会把滚刷拿到阳光下暴晒，不然就很容易发臭。
我们认为这个问题一定要解决，基于技术储备，追觅很快就推出了带自清洁、自烘干功能的洗地机，滚刷高速旋转甩干再高温烘干，这样就能带给消费者更好的使用体验。
到了当下这个阶段，我们更强调消费者洞察和对消费者需求的挖掘，而不仅仅是作为一家技术企业能做什么。
公司内部也给了和用户沟通最多部门——售后端极高的权限和优先级，让他们来推动产品决策，比如一些功能的取舍等等。
这些是从零到一这一阶段追觅产品受到市场广泛认可非常重要的原因。
最后跟大家探讨的是我们对未来发展的思考，如何从智能清洁家电公司到广义机器人公司。
1、未来是广义机器人的时代
我们想做广义机器人，本质上是由供需两端决定的。
首先，从技术储备上来说，我们储备了机器人的“心脏”和“大脑”。 机器人的心脏是高速马达，大脑则是算法。基于追觅现有的技术，我们做了四足机器狗，其搭载的伺服电机，支撑它可以像动物一样运动。
机器人的大脑就是算法，我们让它具备了视觉识别、自主导航、避障等等能力。这样心脏加大脑的技术组合，追觅就拥有了很好的做广义机器人的基础。
其次，我们认为广义机器人的未来必然发生。
今天很多传统工厂都面临着招工难问题，而随着经济发展，大家都希望从重复的劳动中解放出来，这是人性使然，广义机器人将是大家都会需要的产品。
以智能清洁为基础，接下来追觅会进入广义机器人时代，我们觉得这个序幕已经拉开了。
2、未来是新一代企业的时代
另外，与大家共勉的是，我们认为未来是新一代企业的时代，它们具备两个特征：
第一，尊重和学习前辈们的技艺。 前辈企业们打造了非常多优秀的案例，我们可以在此基础上吸纳和收获很多经验。
第二，以新一代年轻人的视角去看待未来发展和企业定位。 我们坚信，一代人有一代人的企业。
我们公司内部员工都比较年轻，大家对社会和国家有自豪感，对中国科技也非常有信心，对未来充满愿景和使命感，都觉得追觅就是能做出足够好的产品，能成为一个世界级的优秀企业。
我们内部也很强调第一性原理，回到事物本质去思考，因为建立企业需要打破很多规矩和所谓的行业定律，这也是新一代企业能够弯道超车、站在时代前沿的原因。
追觅孕育了非常多优秀的年轻人，他们能够为公司提供很多新想法和基于事物本身的判断，并形成了比较良性的配合。
我们作为新一代企业，就是要同这些年轻人一起，敢于打破规则，从事物本质出发去思考，去找到新的发展方式和方向。
3、未来是新一代年轻人的时代
最后，我们也认为未来是新一代年轻人的时代。
对此我们深有感受，比如过去一两年追觅在B站上做了很多优质内容，是因为当时团队比较年轻，打破了很多偏见。
可能大家常识中会认为年轻人购买力比较低，但当追觅的一些团队成员在成为B站五级大会员之后，发现实际上这是一个非常主流的渠道，上面的年轻人对自己喜欢的产品有比较强的支付能力。
举这个例子是想说明， 追觅坚定地希望跟新一代年轻人站在一起，因为他们对时代赋予的机遇有更多的信息获取途径和更丰富的眼界。
从长期来看，中国也会发展出非常多新兴的需求，新一代的企业将拥有很好的时代机遇。所以坚定地和年轻人在一起，去洞察他们的需求，甚至邀请他们加入公司，对我们这样勇立潮头做世界前列的企业来说，是保持长期竞争力的重要因素。
以上这些也是我们一直坚定不移在做的事情，相信会帮助追觅收获未来二次、三次甚至更多的增长机会。
浪潮新消费： 这两年，在几乎所有消费细分领域都在争先恐后地创新，甚至有很多过度创新， 如何恰如其分地满足消费者需求，是很需要思考的问题，我们想听听追觅的答案。
郭人杰： 这个问题要从长期和短期两方面来看。长期来看，我们会去储备足够多的技术，形成企业长期竞争力和抵抗风险能力。
但从短期来看，追觅其实也交过一些学费，有时候创新最难的不是技术，而是有一些我们曾讨论过要做但最后被内部否决掉的功能，友商做了便获得了爆发式增长，当时我们也很困惑。
我们思考过后得到的比较明确答案是，科技企业很容易局限在技术本身，导致产品定义是由技术推导，而不是看消费者需要什么。
其实最重要的还是要转换到消费者视角。 所以后面我们慢慢就有了消费者洞察，有了市场产品策划，也有了深度的客服沟通机制。
在真正听了消费者的实际反馈之后，我们发现过往很多对产品的定义和想法其实是有偏差的，有的真实需求甚至和我们对于产品的看法完全不一样。这让公司此后从上至下都坚定了“消费者优先”的信念。
另外，竞品的存在对于行业的良性竞争很重要。
一个品牌往往只能把握某个价位段、某个形态上的一部分消费者， 但如果大家都不断地去做技术迭代和突破，中国更多的消费者就能享受到更好的产品。
以扫地机器人为例，我们和一些很敬仰的头部友商都在不断地做技术迭代，这就极大地拓展了扫地机器人的市场渗透率。同时，相对良性的竞争也让每一个品牌能更好、更全面地理解这个品类的消费者。
浪潮新消费： 这两年很多品牌都是从垂直品类里成长起来的，但对于什么时候拓展品类，往什么方向去拓展，每个人的答案都不一样。
追觅一直在做延展，从吸尘器到吹风机再到洗地机，你觉得这种不断延展、突破品类壁垒的能力，本质是一种什么样的能力？
郭人杰： 我们在品类战略决策上也经历了一些坎坷，过往觉得拥有了马达和算法，掌握了机器人的“心脏”和“大脑”，就能做很多东西，曾经整体的想法和产品布局非常大。
但后面我们做了两个有意思的事：
第一，我们每做一个产品之前都要模拟一次“全员投资”。 如果你是项目投资方之一，会不会投这个项目。只有对这个项目足够自信，你才会拿出自己的钱来投资。
这其实是让所有人都以公司CEO的视角去思考，让大家主动考虑到更多因素，比如行业发展、竞品分析等等。
第二，一定程度的战略聚焦，因为在创业早期资金比较有限的情况下，打造一个爆品也能把品牌推出去，这样接下来的产品布局和未来空间才能冲开。 如果早期摊大饼式地布局，很可能导致每个品类都没有爆品作为支撑。
这是我们面对产品延展调整的两个比较重要的点。