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解读蕉下的“钥匙”,是新生活方式的变迁

采写/万天南

编辑/陈纪英

经济震荡之下,大众钱包忽饱忽瘪,哪种品牌更容易得到青睐?

刚刚发布财报的耐克和lululemon,给出了答案。

定位更高端的lululemon,一条瑜伽裤的价格,是耐克的两倍左右。

最新季度财报里,耐克营收同比增长了3.58%,净利润同比大跌21.66%,而lululemon营收大涨了29%,是耐克的近8倍,净利润则同比增长了38.9%。

这并非特例。

把镜头位移到中国市场,会发现类似的现象——在城市户外领域,此前以防晒起家的蕉下,刚刚更新了其招股书,2022年上半年,蕉下营收同比增长了81.3%。

来自中外的增长数据,看起来似乎有悖常识——经济震荡之下,这个布局防晒起家、转战城市户外赛道的品牌却增长更好了。

其实,他们都是“消费者生活方式变迁”的“食利者”。正如创始人马龙对蕉下的定位一样——“代表中国迈向美好生活的重要趋势”。

所以,归根结底,对于即将IPO的蕉下来说,紧跟生活方式的变迁与用户双向奔赴美好,才是解开其商业密码的“钥匙”。

新消费品牌们,正在穿越周期

在美剧《欲望都市》里,女主角Carrie曾深情表白一只Hermès“Birkin”包,“一旦拥有了这个手袋,我就迎来了出人头地之日。”

每当遭遇情伤或者压力,Carrie都在买买买里寻找慰藉——归根结底,“需求体验+精神满足”,才是Carrie疯狂剁手的主要驱动力。

回望戴森、lululemon、LVMH、乐高、蕉下、泡泡玛特等品牌,最近两三年的高增长,共同的商业命门,其实都是“生活方式品牌”——它们的产品和服务,超越了基本的功能满足,主张一种新的生活方式,额外提供愉悦自我、精神满足等增量价值。

与之对应的是“性价比”消费,在经济震荡时期,价格敏感群体的抗风险能力较低。最近两年,主打低价的快时尚品牌集体扑街,就是例证。

拆解上述新消费品牌的成立方程式,至少要满足以下几个前提。

其一,品牌层层递进,创造了新需求、新使用场景、新生活方式。

lululemon瑜伽裤诞生之时,女性运动浪潮起势,但市场上的女性运动裤屈指可数,一些女士不得不屈就小号男裤,舒适度低,毫无美感。精明的Chip Wilson就此发现了商机,lululemon瑜伽裤就此诞生。

在城市户外领域,后来居上并做到第一的蕉下,其实也是靠创造新的生活消费场景力撑——创始人马龙认为蕉下的机会在于“重构生活方式”。

过去10年,滑雪从一个500万人的小活动,发展成了3亿人的主流运动;2022年上半年,飞盘总体消费增长545%,其中,女性用户增长669%等。而在中国女性的认知里,防晒是所有户外运动的标配,是户外自由的前提——不防晒,无户外。

在蕉下横空出世之前,防晒伞,防晒服等,都没有成为独立的大众消费品类。以伞具为例,传统产品都是主打“雨伞”属性,而蕉下的防晒闪打破了品类的惯性认知,满足了防晒这一被长期忽视的大众需求。

其二,产品不仅满足基本功能,还要提供额外的溢出价值、情绪满足等,引导消费者为快乐、兴趣买单,从这个维度来看,生活方式品牌其实是在各行各业打造了一个个“迪士尼”。

以蕉下主攻的飞盘、露营、徒步等城市户外场景而例,这些与传统的竞技运动不同,属于强社交、强愉悦的户外轻运动,超越了基本的生存需求,用户从其中获取的主要是愉悦满足与情绪价值。

其三,因为定位于包含着满足情绪价值的美好生活方式,因此,与终端用户同频共振变得相当重要,直连用户的DTC模式,成为了上述品牌的共性选择。

在奢侈品领域,柜姐和金主保持着极为紧密的联系;而lululemon就连品牌的命名权,也来自消费者评鉴组的意见,替代了创始人喜欢的“Athletically Hip”。

反观蕉下,相比于工业时代品牌“我会什么,我做什么”,蕉下的模式是“在特定场景下,用户要什么,我做什么,还能做什么”。

在蕉下,新品的策划、开发、设计、试销、优化等环节,均有消费者参与;在其销售占比中,自营渠道始终占据大头,对营收的占比过去三年间,一直高达80%以上。

蕉下的这一增长策略,与很多新消费品牌,为了实现高增长而低价竞争、毛利微薄大为不同——这恰恰是“新生活方式品牌”获得的附赠。

性感门面,硬核产品

毫无疑问,所有的生活方式品牌,因为要为用户提供情绪价值,普遍都善于讲故事,玩概念,做品牌。

lululemon就是其中的佼佼者,加拿大主流媒体一度把其吸粉能力比喻为“邪教式的”(Cult-like)。

但故事讲得再动听,前提都是产品品质、功能不能拉垮——生活方式品牌最为擅长的是,把产品优势,通过品牌这一“哈哈镜”极致放大,在达成这一目标的进程中,他们也存在着诸多共性。

其一,始于单点突破。

戴森始于吸尘器、lululemon发家于瑜伽裤,蕉下起于防晒伞,Louis Vuitton起步于皮箱。

这也不足为怪,品牌扛起“引领生活方式”的大旗后,不能依靠简单粗暴的低价拼杀,必须靠极致产品脱颖而出,打磨产品的过程极为漫长,而且公司早期也分身无术,同时上线多元产品。

以戴森为例,从1979年公司成立,直到1984年,连续开发了5127个原型设计之后,也研发成功了世界上第一台无尘袋真空吸尘器。

当然,馈赠也相当丰厚——在英国市场,戴森的上述产品,几年后就占到了直立式吸尘器市场的 47%。

蕉下也是如此,自从2013年成立,一直到2019年,防晒类产品都占据了绝对大盘,营收贡献高达99.3%。

单点突破的好处在于:

第一,力出一孔,产品成功率相对较高,容易打造长青爆品,蕉下的几款防晒伞畅销至今,灼识咨询数据还显示,2021 年, 蕉下防晒服饰的线上零售额,超过第二大品牌的5倍;

第二,可以沉淀出可复用的爆品方法论;

第三,集中资源,而非到处撒币,公司前期安全系数更高。

其二,都有一个“既懂行业又懂用户”的创始团队,可以轻松代入、自由切换“供需”两端的双重角色——懂用户可以敏锐洞察需求,懂行业则可以基于市场需求找到最佳解决方案。

lululemon创始人Chip Wilson 出身于运动世家,曾经拿过游泳比赛冠军,因此对于运动服饰有着吹毛求疵的挑剔;

耐克创始人菲尔·耐特入场,则是因为他原本就热爱长跑,进而爱屋及乌,痴迷上了体育鞋服行业;

与很多中国新兴品牌团队互联网、金融、销售出身不同,蕉下创始人马龙也是科班出身,本科就读于高分子材料与工程学专业,这让他对材料有着专业极致的敏感,重视产品研发、供应链和品牌管理等。同时马龙对于户外活动有极高的热爱,这也是他能快速、精准捕捉城市户外消费痛点的先决条件。

而蕉下对防护科技的最早应用,也得益于创始人的背景。

其三,重视研发投入。

几乎所有生活方式类品牌,其研发投入都处于行业领先水平。

以蕉下为例,过去三年,其研发费用持续增长,2021年研发费用率为3%,比起来高科技行业,这个研发投入比例,似乎过于“抠门”。

但对比行业内其他公司不难发现,蕉下处于行业领先水平,研发费率高于同期的李宁、安踏等品牌。

而始于需求的研发,投入回报比也相当可观。

以蕉下为例,2020年初推出的采用AirLoop面料的冰薄系列披肩防晒服,2021年销售额为2.76亿元,而2022年上半年,销售额就几乎持平去年全年,高达2.74亿元。

其四,生活方式品牌的研发创新,并非全部都是突破式创新,精明的微创新叠加精准的用户洞察,也能取得不菲效果。

以lululemon为例,其最早的创新,无需巨额投入——lululemon创始人耗费八万美元,购买了两台日本平锁缝纫机,把“平缝”技术首次应用到瑜伽裤上,这一恰到好处的微创新,风靡至今。

再以蕉下为例,其多款爆品,也是复合型微创新的产物——全向推拉蜂巢技术替代按钮实现更灵活的开关伞具,可回彈材料制成镜腿以此适应不同脸宽避免墨镜滑落等等。

过去,上述痛点一直存在却被视而不见,因此,类似服饰类品牌的研发创新,其实与其DTC模式下,深刻的用户洞察紧密勾连,实现以小博大,看似不起眼的微创新聚沙成塔,最后带来了行业的质变。

先进窄门,再走宽路

对于生活方式品牌来说,在从0到1打爆一个单品后,能否把业务盘子横向扩张到相关多元领域,或者进行上下游一体化延伸,或者从看似小众的赛道里找到与大市场的连接点和公约数,从窄门里走出宽路,是公司从小打小闹到大成气候的关键一步。

比如,虽然瑜伽服看似小众,但如今,女性身着瑜伽裤参加各种户外运动,已经成为一种较为主流的新生活方式,lululemon也就此受益匪浅。

而蕉下锚定的防晒服饰看似小众,但这些产品连通了多元的城市户外场景,防晒是中国女性户外运动的必选项,进而也获得了广阔的市场。

从All in单点,再到多点布局,有几条增长路径:其一,是底层技术相关性;其二,场景相关性;其三,目标群体一致性,构建“单品引爆,吸引粘性用户,再基于粘性用户,满足其新需求打造新爆品”的正循环。

“三路合一”,则成功的可能性更高,戴森、苹果、蕉下等,其实都同时满足了上述三个条件。

以戴森为例:在技术相关性上,作为扛把子的高速马达核心技术,可以应用于吸尘器、吹风机、扫地机器人等产品上;戴森的多元产品满足的都是家庭消费场景;在目标群体一致性上,戴森锚定了讲究生活品质的中产以上阶层。

蕉下同样如此。如今的蕉下,其产品覆盖服装、伞具、帽子、口罩、袖套、墨镜、鞋履等品类。

但如果仔细拆解,会发现,蕉下的扩张路径,其实也是“三路合一”:防晒技术、AirLoop面料技术等,可以应用于多个品类,技术红利可以长期释放;多元产品适配的城市生活、休闲运动、旅行度假、踏青远足、精致露营等,都属于城市户外场景;在目标客户上,满足的都是追求品质生活的年轻城市女性,目标群体一致性之下,意味着新老产品可以互相引流转化,而无需从0到1烧钱拉客。

一旦“三路不合一”,可能隐藏着失败风险,lululemon就曾折戟。2009年,lululemon冒险推出了儿童副线品牌ivivva,到了2019年,摸索十年未成,遗憾关停。

原因也很简单,Chip Wilson曾透露,lululemon的目标群体,为“24-35岁、喜欢运动及旅行的女性”,普遍“未婚未育”,压根没有购买童装的需求,也无法向ivivva引流转化。

从财报来看,蕉下的品类扩张已经轻松过关。

2019年,伞具还一枝独大,贡献了蕉下86.9%的营收额,到了2022年上半年,其营收贡献已经下降到了11.8%;

而服装已经后来居上,收入占比从2019年的0.8%,到2020年、2021年、2022年上半年,一路上涨到17.5%、29.5%、25.4%、35.8%。

而且,蕉下已经在多个品类跑通了爆品模式,于往绩记录期间,已有24款单品年销售额超过3000万的超级爆品,除了伞具,还有鞋履、打底裤、墨镜等等。

在从1到N成功打破品类结界之后,目标市场也出现了指数级倍增。

当下,蕉下聚焦的休闲及运动鞋服市场规模,2021年分别达到人民币1.1万亿元、2900亿元,远远超过伞具市场;此外,中国运动户外用品市场规模预计2025年达到5990亿元。

于公司而言,更多元的产品:其一是扩大了用户规模,从2019年到2021年,蕉下天猫旗舰店的付费客户群,从100万猛增到750万;其二,也提升了人均可单价和复购率,从2019年到2021年,蕉下天猫旗舰店的复购率分別18.2%、32.9%及 46.5%。

而品类扩张、业绩增长的过程中,与用户深度连接互动的DTC模式,可以让品牌减少营销依赖。

依靠DTC模式起家的lululemon,其财报显示,营销成本仅占收入的2%——当然,这是lululemon作为成熟品牌的常态。

相对之下,蕉下一度被诟病,对营销的依赖度较高。尤其是2021年,蕉下的广告和营销开支,占到了收入比例的24%。

不过,仅仅关注比例其实有失片面,蕉下2021年营销开支大涨,很大程度上是因为,蕉下拓展了多元新品类,而从支出回报比看,当年蕉下营收大涨203%。

到了2022年上半年,营销支出占据收入的比重,已经大幅降至11.9%,却依然保持了超过80%的高增长。

今年上半年,营销费用大降之下,蕉下天猫旗舰店的用户规模,从去年同期的450万,增长到了550万,于2021年及2022年上半年,购买两款或以上单品的用户占比分别为29.4%,及35.8%。

不难发现,于蕉下而言,增长可以兴于营销,但并不完全赖于营销,营销开关的遥控器掌握在自己手中。

而以lululemon为参考指引,基于DTC模式,蕉下未来的营销费用占比,还有大幅下调空间。

综上,一代人有一代人的消费能力和消费欲望,因此,性价比总是波动的,但对美好生活方式的追求却是恒久的,物质层面的产品功能需求满足之余,精神情绪价值也不可忽视,而这也是众多生活方式品牌们,长期逆势高增长的共性原因。

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