作者：张丽俊
01
招来价值观不一致的人
公司差点垮掉
我们公司是2014年成立的，刚成立的时候只有两条业务线，一条叫招聘，一条叫咨询，俞朝翎（创业酵母创始人，又称俞头）最擅长咨询，而我最擅长招聘。
当时我觉得，如此成熟的业务线，而且所有的流程我们都会管控，KPI 细节管得非常清晰，所以我们应该可以马上复制这种模式。
2015 年我们招了两批人，第一批是一批 90 后应届毕业生，进来后我们进行培养。第二批我觉得应该招聘非常成熟的管理者，就从其他的猎头公司挖到三个明星员工。 这三个人年纪轻但资历很深，加上我们又招了三个非常厉害的人，一共组建了一支由我亲自带领的六人团队。
我就每天早上带他们演练，分析公司商业模式优点和缺点，梳理人才结构。我每天早上做一遍，他们学得非常快，六个月以后就能跟老板画出整张组织结构图了。那年我们六个人的团队创造了全国最顶尖的业绩，每个人一年做到几百万。
结果 2015 年底的时候，我们很痛心地让这顶尖的六个人离开了。
因为我发现他们的核心价值观与我们不一样 。我们创办这家公司的目的是为了帮助企业家，我们公司的使命叫做陪伴和成就未来新商业领袖 。但他们最关心的不是陪伴和成就，也没有兴趣去发掘你是一名什么样的 CEO。
他们最关心的事只有一件：老板，今年能不能口袋里再给我多放80万？
当时我跟俞头特别痛苦，如果开掉他们，公司一下垮了，整个招聘团队就没有了，刚毕业一年的年轻员工也没有人带了。如果说要他们留下，我们就会和自己的愿景使命背道而驰。 这根本不是我们想做的事情，我们今天创业不是想通过这个事情赚多少钱，原本我们俩就不那么缺钱了，我们就是想帮别人。
招来价值观不一致的人，酵母用一年的时间付出代价。
02
再次犯错
初级管理者空降
2016 年，我们又犯了一个错误。我们 2015 年的时候招来一群成熟的猎头，价值观跟我们相悖。那这一年我们吸取教训，去找价值观一样的人。
我们在原来阿里的体系内，招了一批看起来成熟的管理者。 他们管过很大的团队，有十多年的销售管理经验，跟我们的文化价值观极度一致。结果没想到，一年下来后，我们公司原来的90后员工们，80%都离职了，为什么？
第一，跟着这帮老大赚不到钱，做不出业绩。
第二，因为老大每天都开会，一开会五六个小时，让他们很烦。
后来我就明白一个道理——不要去空降初级管理者。
初级管理者原来可能是个城市经理，他们刚刚担任比较低的管理岗位，当老板心态是最重的。
第一，他们特别喜欢权威的感觉。
第二，他们没有能力去融会贯通，因为两个是不同的行业，不同的业务。
第三，他们的心态已经弯不了腰了，每天坐在办公室里，看管理报表，开管理会议，想通过管理会议去解决问题。
他坐在那里不知道现在发生什么样的情况，就每天占用晚上的时间，长时间的开会。但开会不能真正地解决问题，也不能帮助员工拿到结果，还要作威作福地当他们的老板，所以员工都不愿意跟着他们。
员工跟着老板就图两样，第一有肉吃，第二能学到东西。当两者都没有的时候，如何留得住人心呢？
经历 2015 和 2016 年的坎坷之后，我们在 2017 和 2018 年自己带出来一批人，后面发展就顺利很多。我讲自己的故事，是为了告诉你在公司管理当中最难最痛的点，就是招聘。
03
你真正想要招的人
长什么样？
前几年我跟很多董事长一起工作，亲自服务过数千个大大小小的企业，通过这么多的样本以积累我们的方法论。我发现绝大多数的老板里面都存在的问题：
第一个，90%的老板不知道自己要招聘什么样的人；
第二个，可怕的是老板跟HR描述他要一个什么样的人，HR招来的人100%跟描述的人不一样，差别巨大。
第三个，更可怕的是HR联络了一批所谓的猎头公司来帮他招人，这些猎头公司只根据传递的岗位描述，在猎聘、51Job、智联上大规模的去翻简历。
甚至为了提高效率，HR 一次性合作搞十个猎头公司。接下来所有人进入一个恶性循环，十家猎头公司每天送一百份简历，HR 进入疯狂的打电话过程，扰乱整个市场，恨不得全天下人都知道这个岗位在招聘。打完之后好不容易选到几个人，老板一看又都枪毙了。
这就是招不来合适人的原因。