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确定性诱人作恶,概率让人投机,不确定性使人心生敬畏

时间:2022-06-23 08:46:45 热闻 我要投稿

作者:刘润,润米咨询创始人。

前段时间,小师妹请教栏目邀请了王珞老师,分享他关于不确定时代的思考。

王珞老师,是上海交通大学安泰经济与管理学院EE课程教授,也在中欧国际商学院EE中心教授《竞争博弈和战略谈判》课程,著有《升维:不确定时代的决策博弈》。

他的分享,谦逊而又幽默,聊到关于“如何在不确定时代做决策”的话题时,也非常精彩。

升维,是战略和创新的核心,是突破“囚徒困境”“内卷”现象的出路所在。在不确定环境、“算无可算”的情况下,升维是最大化机会的决策原则。

有人可能会说,好抽象啊,所以在不确定时代,我们到底要怎么做决策呢?

结合王珞老师的分享,我总结了不确定时代下,4种数字化的局限,和3种对应的思维方式。

我们一个一个来说。

第1种局限:不确定性

王珞老师说,我们有那么多厉害先进发达的工具,但没有任何一件工具,可以帮我们预测到疫情的不确定性。

不确定性,讲着讲着,就讲成了风险,套上了概率。

风险,是你事先知道,某件事可能会发生。比方说,离我家5公里的地方,消防管理不当,有可能会着火。这个时候,才存在着概率一说。也许,在过去有很多由于消防管理不当,导致失火的经验教训,我可以依赖过去的统计数据,计算出事件发生的概率。

那什么叫不确定性呢?不确定性是在它发生之前,没有人知道它会发生,这和风险是两回事,也就无从谈起概率了。

上个世纪20年代,经济学家法兰克·奈特就在成名作《风险、不确定性与利润》中,区分了风险与不确定性。

“风险”,在某些情况下,意味着一个可测度但不稳定的“量”,而在其他情况下,这个“量”是无法测度的。这两种现象的影响力,存在着深远且至关重要的差异,具体取决于两种现象中的哪一种确实存在,并发挥作用。可测度的“量”,就是我们熟悉的传统的风险概念。无法测度的“量”,才是根本意义上的不确定性。

新冠疫情,让大家都体会到了什么叫不确定性。

我在2020年的时候,在微博上讲过,这次的疫情,就提醒了我们什么叫不确定性。但,面对不确定性做出的决定,才叫决策。

我当年选择职业的时候,选择大学专业的时候,不可能知道哪一个才是最好的选择。我是要选择创业,还是选择打工,我是要留下来当老师,还是要出国留学,这些都是我要做的决定。可是,我在做决定的时候,不可能知道这个决定是不是正确的。

不一定正确的,才叫做决策。一定正确的,那叫做计算。

第2种局限:信息不对称

王珞老师说,世界上的信息,永远是不对称的,它会分散在每一个人的身上。

什么是信息不对称?

信息不对称,就是有一些事情,我知道,而你不知道。

我家乡的苹果特别好吃,你来我家做客,尝过一个之后,也想要买。

我心想,太好了,那就10块钱一斤卖给你。而我的进货价呢?5块钱一斤。

即便10块钱一斤挺贵的,你也只能接受。因为你不知道别的地方哪里有卖,只能从我这买。

这个时候,就是我帮你克服了“信息不对称”的问题。

有了我,你才知道原来世界上有这么一个地方,出产的苹果这么好吃。

现在,有了互联网,有了数字化,“信息对称”变得容易多了。

你在网上一搜,同样的苹果,原产地直供,一斤只要7块钱。你可以直接从我老家买,再也不需要经过我的手了。

一说起信息不对称,我们就觉得有“中间商”在赚差价,感觉很负面,其实这是不对的。

因为经济的发展,就是一个专业化分工越来越细,越来越专业的过程。有的人懂管理,有的人懂技术。而市场,就是一个把分散的信息,有效组织起来的机制。

一旦有人自信地认为,互联网和数字化,帮我解决了所有的信息差,那会是非常可怕的。这样一来,市场就没有存在的意义了,因为我们可以直接定计划了。不用管专业分工,不用管个性偏好,直接把任务和资源,分配给你就好了,这是和经济发展的规律相违背的。

我这一代人,是经历过这种计划经济的。计划经济之下,经济的发展是非常低效的,大家都是贫困的状态。

我相信,我们不会再回到计划经济的时代了,因为我们其实都在享受信息不对称带来的好处。

第3种局限:有限理性

王珞老师说,如果有人和你说,我的决策都是基于数据的理性判断,你千万不要相信他。

我们的思维,其实是受到局限的。

误判心理学告诉我们,我们的大脑是会“偷懒”的。

比方说,避免怀疑倾向。

大脑有一种尽快做出决定,来消除不确定性的倾向。面对一个两难的决策时,左也不是,右也不是,纠结,难受,煎熬。最后怎么办?算了算了不管了,赶紧选一个。

比如说,避免不一致倾向。

大脑有一种不愿意改变的倾向。习惯于走同一条路回家,习惯于权威说的都是对的,习惯于做拿手的事。

于是,我们习惯早早地做出决定,并且,打死不改。明明是有个信息,放在我的办公桌上的,但它不符合我的想法,我就是不愿意看到它。

完美的决策,需要充分的信息环境,需要极高的认知水平和决策模型。

但是,这是不可能的。

信息总是不完美的,而人是患得患失的。

患得就是理性,患失就是非理性。

得的时候理性,因为拥有很多,害怕失去。失的时候,一无所有,希望小概率事件发生。

得的时候算很精细的账,生怕走错一步,满盘皆输。失的时候想逆风翻盘,想一把6个6,赢回所有。

得的时候游刃有余,从容大度。失的时候惊慌失措,自乱阵脚。

人是一种复杂的动物,但这就是人,完全的理性只会在理论模型里存在。我的下属,我的老板,我的竞争对手,我的家人,他们的理性也都是有限的。

决策,做到完美很难,做到“满意”就行。

大卫·休谟说,理性是激情的奴隶。如果这个世界是完全理性的,什么都是计算,什么都是功利,那是非常可怕的。正因为人的理性是有限的,这个世界才充满了趣味。

第4种局限:知识无形化

王珞老师说,最重要的能力,靠语言是很难说清楚的。

我们的语言,是在生活非常简单的静态下产生的,它很难表达我们现在快速和抽象的生活。

既然很难说清楚,我就举两个例子吧。

我有个学员,是做招聘的。

他就和我说,王老师,我遇到了一个很大的挑战,我招来的人,他们永远不满意。

我说,这个太正常了,因为用人单位没办法用一张岗位描述说清楚需求。如果你对公司的价值,靠一张岗位描述就能说清楚,那你就是没有价值的。

我上课特别喜欢用板书,就请了一位书法老师教我。

刚开始练的时候,我就发现,这个竖特别难写。我的老师就和我说,用笔和收笔的时候,要有一股阴力。我又觉得,好像没什么帮助。

后来我发现,王羲之,欧阳询,都曾经想立书立传,告诉后人他们是怎么写出一手好字的。但如果真能说清楚,我们每个人只要买一本,都应该写出他们的字来。

真正“厉害”的能力,都是这样的。比如说核心竞争力,比如说企业家精神,你可能觉得很好,很厉害,但是又说不清楚好在哪里。你只能把自己放到那个环境里,去经历,去感受。

我在威斯康星协和大学上战略课的时候,有一套分析企业核心价值的工具。它的核心原理是,当你分析到这家公司的东西讲不清楚的时候,你才算是摸到核心了。如果你讲得很清楚,别人就可以很快地模仿,讲不清楚的知识,才是我们的核心竞争力。

商业的本质,就是关注这些无法量化的核心能力。像企业的高管,级别越高,贡献越是无形化。

你一定要知道怎么把这些无形化的知识整合起来,才能形成长久的核心竞争力。

第1种思维:在不确定中找到确定

既然不确定性没有概率一说,那如何确保决策成功呢?

虽然不确定性没有概率一说,但成功有。虽然这个世界上没有100%的成功概率,但只要重复做大概率成功的事情,你成功的概率就能接近100%。

什么意思呢?

如果有那么一件能够确定的事,做这件事,就有20%的成功概率。怎么才算是接近100%了呢?比方说,达到95%的成功概率。我们来计算一下。

做一次,失败的概率是,1-20%=0.8。

重复做n次至少有一次成功的概率是95%,就相当于重复做n次每一次都不成功的概率是5%。

重复做n次都不成功,0.8^n=5%,n=log(0.8,0.05)=13.42。

所以,重复做13.42次,你成功的概率就能达到95%。

这就叫做,正确的事,重复去做,从不确定性中,找到确定性。

王珞老师说,在我看来,今后十年什么不会变,比什么会变,更重要。商业决策,只能建立在那些对于时间来说相对稳定的东西之上。

讲个故事。

1661年,感染天花的顺治皇帝病危,时日无多。对于顺治皇帝来说,此时最重要的事,就是选定皇位继承人。为此,他紧急召见了他非常信任的传教士汤若望。汤若望力荐皇三子玄烨,原因也很简单,玄烨是唯一一个出过天花,但大难不死的皇子。

当时,朝廷对这个病很忌讳,认为得这个病的人若是不死,那一定是神明在庇佑他,将来一定能有一番作为。而这个唯一得天花不死的皇子,就是玄烨。所以顺治皇帝听到汤若望的建议时,也考虑了天花的因素,同意以遗诏的形式立玄烨为皇太子,这才有了后来的千古一帝,康熙。

十年之后,不能确定的因素太多了。玄烨可能会爱民如子,也可能会横征暴敛。但有的因素,在今天就可以确定,那就是未来的玄烨,再也不会感染天花。最起码,他能活下去。

不确定时代下,什么事情是能确定的呢?

未来是否能成功,是不确定的。但是,我可以每天看书、每天思考、每天运动。这些事情都能让未来的我变得更加优秀,这是可以确定的。

明天有个非常重要的晨会,不能迟到。但明天是否会堵车,这是不确定的。那我能确定的是,明天早起30分钟,早出门30分钟。这样我起码能保证不迟到。

把能确定的事,全都列出来,然后,重复地做。

第2种思维:矩阵思维

既然信息永远是不对称的,那怎么从不对称的信息中,找到有用的信息呢?

王珞老师说,虽然决策所面对的东西很复杂,但可以用矩阵思维去找信息,看最后是哪两个信息在互相博弈。

我有一本小册子,记录了大概五六十种管理工具,95%都是矩阵的思维。我给学生布置过一个作业,就是为自己的业务建模。我和他们说,不需要搞很复杂的数学工具,搭建一个矩阵就足够了。

比如说,时间管理矩阵。

(图片来自网络)

重要且紧急的事,立刻去做。产品暴雷,客户要说法,立刻去处理。方案出问题,出现紧急状况,立刻去修改。

重要但不紧急的事,定出时间去做。和思想有波动的员工聊一聊职业发展,和同事聊一聊下个阶段的工作如何提升。看起来,今天做也可以,明天做也可以,但一定要定好时间。这类工作,拖下去,就变成了重要且紧急的事。

紧急但不重要的事,授权别人去做。汇报临时会议,电话邀约,邮件批阅,都需要管理者尽快处理。但如果花去了大量的时间,停留在低价值工作的重复之中,时间一久,我们自己也就变得不重要了。

不重要且不紧急的事,打发时间时做。先想一想,这件事如果根本不去理会,会出现什么情况呢?如果答案是,什么都没发生。那就应该立刻停止做这件事。

那么,不确定时代的矩阵,要怎么搭建呢?

举个例子。

横轴,反映的是不确定性思想。虽然不确定性要素并不能预先设定,但要素的不确定性指的是,要素受不确定性的影响程度。比方说,疫情会影响劳动力,导致劳动力短缺,但对关税的影响较小。

纵轴,反映的是不同因素对业绩的影响程度。作用大的要素就放在上面,作用小的就放在下面。这样一来,重点要关注的因素就被赶到了右上角。这就是你立刻要去处理的,重要且紧急的事。

虽然信息永远是不对称的,但矩阵思维,可以帮我们找到最核心的两难。这两条轴要怎么找呢?可以围绕着某个主题,列举出相关的关键词,从这些关键词中,看能不能找到一对配对的坐标,然后加以推演。

比如说,找对象,提要求。我们就可以先找到两个维度,把能想到的影响因素,都归纳进两个不同的维度。

如果人品好,财力也好,或者人品和财力都不好,这个决策是很好做的。但如果人品好,财力不好,或者财力好,人品不好,就陷入了两难。

两难之后,又该怎么办呢?

第3种思维:升维

矩阵只是为我们找到了两难,可人是有限理性的,怎么抉择呢?

王珞老师说,可以向上爬升一个维度,把短期的经济理性思维,转变成长期的博弈思维。

比如说,电车难题,就是一道两难的决策题。

一辆电车在轨道上行驶,在它前面的轨道上被绑着五个人,可是电车刚好失控了,停不下来,眼看就要把这五个人给碾死。这时,你刚好站在电车轨道的操纵杆旁边,只要你拉下操纵杆,列车就会切换到备用轨道上去。可是呢,备用轨道上也有人被绑着,不过只有一个人。

那么问题来了,这操纵杆,你是拉,还是不拉呢?

乍一看,电车难题是无解的。但如果用一种长期的博弈思维来看,电车难题就是有解的。

我住的小区有一个业主群,有一天,一位很年轻的妈妈,就把这个电车难题放在群里。她就问她的女儿,遇到电车这个难题,你会不会扳动铁道闸?

小女孩说,不能扳,否则有一天,我成了那个少数,就没有安全感了。

这其实就是卡斯的“有限游戏还是无限游戏”思想。

世界上至少有两种游戏,一种叫有限游戏,另一种叫无限游戏。有限游戏,是以取胜为目的。无限游戏,是以延续游戏为目的。

如果每次遇到危险,就可以为多数人去牺牲少数人,那么以后,我一旦看到别人遇险,就会逃得远远的,因为我会害怕自己要为多数人去牺牲。只有不允许为了大多数人的利益去牺牲少数人的利益,我才可能留下来救人,因为我总会在某个场景下,变成少数人。

如果把电车难题,看成是一场无限游戏,那我们就不会拉下操纵杆。

我在上课的时候,被学生提问过关于“空城计”的话题。“王老师,如果你是司马懿,知道诸葛亮是坐在一座空城之上弹琴,那你会不会下令进攻呢?”

如果我知道我面对的是一座空城,下令进攻就可以取胜。这就是一种有限游戏的思维。

但我不会选择进攻。表面上看,是我和诸葛亮在博弈,但在另一个维度里,我在和曹睿博弈。如果我消灭了诸葛亮,我就没有价值了,游戏也就结束了。

不确定时代,决策的目的,就是把自己留在游戏之中。面对世界的不可预测性,无限游戏提供了适应、调整、反馈的余地,只有想办法留在游戏之中,机会才是最大化的。

最后的话

所以,不确定时代,决策到底要怎么做呢?

要认清并接受4种数字化的局限,善用3种思维方式。

第1种局限,叫不确定性。

不确定性是在它发生之前,没有人知道它会发生,这和风险是两回事,也就无从谈起概率了。

新冠疫情,让大家都体会到了什么叫不确定性。但,只有面对不确定性做出的决策,才叫决策。

第2种局限,叫信息不对称。

世界上的信息,永远是不对称的。

一说起信息不对称,我们就觉得有“中间商”在赚差价,感觉很负面,其实这是不对的。因为经济的发展,就是一个专业化分工越来越细,越来越专业的过程。

第3种局限,叫有限理性。

人是一种复杂的动物,但这就是人,完全的理性只会在理论模型里存在。

决策,做到完美很难,做到“满意”就行。

第4种局限,叫知识无形化。

最重要的能力,靠语言是很难说清楚的。

而商业的本质,就是关注这些无法量化的核心能力。

第1种思维,在不确定中找到确定。

商业决策,只能建立在那些对于时间来说相对稳定的东西之上。

想一想,未来的三年,五年,十年,有什么是不会变的。把想到的,都列出来,然后,重复去做。

第2种思维,矩阵思维。

虽然决策所面对的东西很复杂,但可以用矩阵思维去找信息,看最后是哪两个信息在互相博弈。

可以围绕着某个主题,列举出相关的关键词,从这些关键词中,看能不能找到一对配对的坐标,然后加以推演。

第3种思维,升维。

面对两难,如果做不出决策,可以向上爬升一个维度,把短期的经济理性思维,转变成长期的博弈思维。

卡斯说,世界上至少有两种游戏,一种是有限游戏,另一种是无限游戏。有限游戏,是以取胜为目的。无限游戏,是以延续游戏为目的。

不确定时代,决策的目的,就是把自己留在游戏之中。面对世界的不可预测性,无限游戏提供了适应、调整、反馈的余地,只有想办法留在游戏之中,机会才是最大化的。

最后,我想和大家共同思考王珞老师在直播时说过的一句话。

确定性诱人作恶,概率让人投机,不确定性使人心生敬畏。

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