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华为课程笔记之战略篇④:五位一体的业务设计

时间:2022-04-21 21:34:55 热博 我要投稿

华为课程笔记之战略篇④:

互联网时代鼓吹无限创新、鼓吹放空式学习就能适应新的变化,从而赶超对手。任正非不这么认为。他认为,面对互联网这样巨大变革的时候,传统企业除了学习别人的先进经验之外,更要牢牢掌握住自己的核心竞争力,抓住市场的战略机会点。

在谈到现在最热门的汽车产业,任正非认为汽车有几个要素:驱动、智能驾驶、机械磨损、安全舒适。虽然在前两项上特斯拉有优势,但是后两项则是宝马居优势,只要宝马不封闭保守,是可以追上来的。

华为这些年对于自身的业务,是如何通过业务设计找到战略机会点的呢?

华为“五位一体”的业务设计。

1、客户选择和价值定位

第一个逻辑,不同的产品,它的客户选择是不一样的。

第二个逻辑,不同产品的决策者是不一样的。

所以我们要明确我们的客户是谁,决策者是谁,这是华为所有的生意逻辑,也是我们业务设计的第一步,基于这样的场景之下,我们第二步才考虑产品服务的价值定位是什么。

第三个逻辑,基于不同的客户,哪怕是相同的产品,它的需求是不一样的。

2、价值获取和利润模式

我不得不说这个部分华为做得也是不怎么好,但国外的获取利润的模式是非常强的。

比如说英特尔的芯片或者三星的Flash芯片,他们这样的新产品毛利率一开始是非常高的,但是它的时间周期很短。如果一但有竞争对手能够复制出这样的产品,它会把价格迅速降下来。这种是典型的速度模型,它在短时间内有很高的毛利率,但同时不让竞争对手成长。

3、业务范围

业务范围非常重要,因为业务范围严重影响你的投资规模。

业务范围简单一点讲就是:在这个价值链上我们做哪些事情,不做哪些事情;哪些事情核心业务是我们要做的,哪些业务是我们需要通过合作伙伴、通过供应商去做的。

华为终端的战略规划,从2008年到2011年总共做了四年,每一年都在做,很大一个原因就是这个业务范围确定不下来。

4、战略控制点

“战略控制点”简单说就是一种不容易构建,同时也不容易消失的一种相对的竞争优势。

典型的是品牌,比如宝洁的品牌;再典型的是专利组合,比如高通专利组合;还有典型的是比较绝对的市场份额,比如QQ、亚马逊云计算等等,这类都是战略控制点。

战略控制点最核心的价值是,保证我们业务的可持续性,或者说让我们变成百年老店、能持续赚钱。

5、组织结构

为了能够取得业务成功,我们往往需要对公司组织和文化做一些调整,比如可能需要一些关键的技能、关键的流程,需要做一些能力建设。

比如汽车电子里面做传感器的,如果客户的需求是明确的功能、规格、性能,这个时候对于营销组织、研发组织的要求是比较低的;但是如果我们要升级成一个卖汽车电子产品的供应商,客户要一个能适应高速、高温情况下的传感器,这个需求是不确定的,这个时候不管对于营销还是对于研发的组织,它对组织能力的要求大不一样。

我们在做一个业务的时候,“五位一体”都考虑全面了,才有机会成功。

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