本文作者 | 经韬纬略智库
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也许是因为受到传统文化的影响，中国的管理者对“权力”格外看重，对“监督”格外敏感。所以，对于中国的管理者来说，要想培养出一支能征善战的队伍，学会合理授权和监督尤其重要。
PART04
一把钥匙开一把锁，用人也是同样的道理
在人力资源管理中，有一条重要的法则是“各就其位法则”。用管理学者詹姆斯·柯林斯的话来说就是，将合适的人请上车，不合适的人请下车。这句话听起来或许有些冷酷，可是管理者要想成功地管好自己的下属，就必须遵守这项准则。
这个道理如果用中国人更喜闻乐见的表达方式，可以说是“一把钥匙开一把锁”。别小看这句话，它的内涵很丰富也很重要。它至少包括如下内容：选择优秀的人才，激励员工发挥潜能，为他们分配合适的岗位，等等。
职业生涯初期，我在硅谷做技术支持时，部门有一位工程师叫查理。他平时穿着不修边幅，即便在公司聚会时也依然不顾形象。而且他为人孤僻，没人知道他在想些什么，时不时还会自言自语，在众人眼中是一个不折不扣的怪人。他的工作虽然尽职尽责地完成了，但由于人际交往中的种种问题，所以客户对他的评价并不好。在公司中肯和他交往的人不多，他自己也觉得这样的工作环境非常沉闷，于是跟部门经理提出了辞职申请。
按说，这样的一位下属，辞职就辞职吧。但我们部门当时的经理并没有这么做，他认为查理在技术上是一位不可多得的人才，只是可能被放错了位置。于是，他跟总经理详细汇报了具体情况，希望能够将查理调到研发部。总经理采纳了他的建议，于是查理去了研发部，我们依然是同事。后来，查理在研发部如鱼得水，他专心投入产品的开发中，业绩斐然。
如果某位员工是技术型人才，就不要把他并不擅长的社交工作交给他。对于管理者来说，什么样的岗位需要什么样的人才，这些都应该是心里非常清楚的。有些下属，或许有很多缺点，但是如果这些缺点在恰当的岗位、恰当的场合能够被加以利用，那么他依然是有价值的人才。
也许在你的部门里，能力最强的员工并不适合当前的岗位，所以他的潜力没有得到发挥，能力没有得到锻炼，反而成了最差的员工。所以，好与坏都不是绝对的，只有合适与不合适才是绝对的。管理者的成功之道，贵在如何用人。每一个位置上，如果你都能安排合适的人选，就能给员工合适的空间去发挥，这样，你才是一名合格的管理者。
很多管理者会感慨自己手下没有人才可以使用，实际上，不是没人，是你没有找到开锁的钥匙。
做管理我们要讲究“人岗匹配”，每一把锁，不一定有唯一一把钥匙可以打开，但一定要为它找到一把可以打开它的钥匙。而每一把钥匙都是有用的，只是你没有找到与它相配的锁。具体到我们日常的管理工作中，下属就是钥匙，工作任务就是一把把锁。要想让钥匙与锁匹配，我们至少要考虑以下两点：
1.对下属进行全面、完整的评价。
你可以请自己的下属用几天时间，用书面形式列举出他们对自己的评价、对工作的定位。你要让他们坦率、诚实地写出自己喜欢什么，愿意承担哪些工作任务，希望在哪些能力方面得到提升，等等。然后也可以请大家列出除自己之外，对其他员工的工作评价。我们尤其要注意那些工作有交叉的员工彼此之间的相互评价，以及那些尖锐的批评。当然，在这里我们也要用发展的眼光看待大家，要了解他们的变化。
2.了解员工完成工作的速度与质量情况。
对于中层管理者来说，很多时候，我们的工作任务并没有那么复杂多样。这时候，了解员工的工作速度与质量就很重要了。比如，你知道玛丽和雪莉打字都很认真，但玛丽的速度要比雪莉快一倍。这时候，打字的任务无疑可以交给玛丽。倘若玛丽和雪莉，一个打字快，一个准确率高，这时候你就要考虑，自己到底是想把工作完成得更快还是更好。通过对员工工作效率的把握，我们可以更好地量才用人。倘若你的下属中有一个各方面都出类拔萃的员工，你要避免出现把所有工作都交给他做的倾向。
“一把钥匙开一把锁”，钥匙本身没有好坏之分，关键是看锁和钥匙是否吻合。人才和工作的关系，与钥匙和锁还不尽相同。因为人会变，某个员工在特定的成长时期，适合做某一项任务。随着他个人的发展，他或许已经成长，这时他就不再适合做这份工作了。所以在人才的管理中，要懂得变通，懂得用发展的眼光用人。
除了要人尽其才之外，管理者还应该注意，同一项任务只交给一个员工去执行就可以了，没必要将其重复分配给其他员工。否则，任何一方都不会尽全力。
PART 05
授权就像放风筝，下属能力差你要及时往回收
你会放风筝吗？
我始终认为，放风筝是一件很有意思的事情，它绝对是个技术活，或者说，是一门艺术。就像管理中的授权一样。
我们都知道，放风筝的时候，得风力的风筝会往上飞，这时候就应该放线，不然，牵得太紧了，就会栽下来；而一旦风力很小的时候，就应该收线，把风筝拽紧，不然太松了，它也一样会掉下来。而我们的授权也是一样：如果你过于紧张，整天神经兮兮的，把“权力”看住，让下属没有自由，那么，风筝根本就飞不起来，工作也无法得以开展；反之，如果你对下属过于纵容，他想做什么就做什么，不管是对是错，一味放纵他，该收线的时候都不收，总有一天风筝会一头栽下来。
放风筝的最高境界是：你的心愈轻松，便能将线的松紧掌握得宜，风筝自然就能在天上翱翔。授权同样也如此，收放之间要拿捏准确。想想自己放风筝的感觉，你会如何控制风筝，如何让它平衡在风中，感受翱翔的感觉？其实，你要做的是让风筝在“不逃离你的视线”的基础上，做到“收放自如”，仅此而已。
如果你也放过风筝的话，就很容易理解我总结出来的放风筝技巧：
不肯放手，或者拉得太紧，风筝会飞不起来；
线松得太快，风筝容易掉下来；
想让风筝飞得越来越高，要善于牵引调控，借助风向正确引导；
放风筝的关键是，能放出去，也能收回来。
相应地，管理中的授权也一样。我们应该像放风筝一样，巧妙地授权：
1.舍得放权，敢于授权。
如果你根本不舍得把风筝拿出来放，无疑，这样的企业是缺乏活力的。管理者之所以不舍得放权，表面上看起来是不相信别人，其实根本原因是不相信自己。道理很简单，一个自信的女人，不会整天提心吊胆地把丈夫看得紧紧的，她会给对方一定的自由空间，管理也是如此。自信的领导敢于放权，给下属成长的机会，这样才能让业绩“飞起来”。
很多管理者担心，授权会使自己的地位显得不那么重要。他们甚至会想：下属把什么事都做好了，要我干什么？老板岂不是会觉得我是多余的？事情完全不是这样的。
美国的很多企业，会对在岗三年以上的中层进行离岗测试。他们一般会召集这些主管进行为期三个月的脱产培训，在此过程中考察他们的工作绩效。考察方式是这样的——看他们所管理的部门在他们离开之后，是否能运转良好。如果离开这位管理者，部门依然可以良好运转，说明他用人授权得当，可以调任更高职位；如果部门勉强可以维持运转，只是时不时会出问题，那么就把这位管理者调去另一个部门再尝试；如果部门陷入混乱，似乎非这位管理者不可，那么等培训结束，这位管理者就会被降级。
2.授权也要控制“授”的速度。
放风筝的时候，如果一下子松手，给它太多自由，风筝摇摇摆摆是飞不起来的。同样，授权不是弃权，一下子把权力全都下放，或者太快下放，也容易出问题。所以，一开始授权的时候，要慢慢放手，根据员工的实际表现把握尺度，确保自己手中留有一定的权力，并且有足够的牵引力度。
3.有问题时要及时引导调控。
下属在执行具体工作任务时，需要一定的权限来自主处理一些问题。但管理者要时刻记得，自己站的位置比下属高，看得也要比他们更多更远。如果风向发生变化，我们要根据风向和风力调整风筝飞的方向。同样，如果企业出现什么问题，或者外部环境发生什么变化，我们的授权也要随之调整。
4.既能授权，也能收权。
放回去的风筝要能收得回来，权力也一样，既要放得出去，也要收得回来。因此，不管下属飞得多高多远，我们都要让他在自己的有效控制范围内。某些工作任务完成了，或者某个项目告一段落，或者企业内外部环境发生剧烈变化时，我们都要确保权力能够收得回来。
总而言之，风筝不放，那是死风筝。但线过长也不行，那样风筝也会因此而飞得无影无踪。对风筝来说，太多的自由等于毁灭。所以，授权并不是说你要给他放纵的自由。脱缰的野马是很难驯服的，一个人一旦没有约束就会为所欲为。聪明的管理者就应该像放风筝高手一样收放有度，操控好手中那根牵扯风筝的线。
PART 06
下属比你优秀不可怕，可怕的是没有这样的下属
20世纪广告界公认的大师——奥美广告公司的创始人奥格威说过一句著名的话：“用人的最大失误就是没有任用比自己高明的人。”
为了让自己的这一理念深入人心，奥格威做了这样一件事：一天开会时，他在每一位董事的椅子上放了一个可爱的木娃娃，并且请董事们打开各自面前的娃娃。他们打开后，发现里面还有一个木娃娃。再打开，里面还有更小的木娃娃。原来，这是俄罗斯套娃。当董事们打开最小的木娃娃以后，发现里面有一张奥格威书写的字条：“如果你永远聘用不如你的人，我们就会成为侏儒公司。反之，如果你永远聘用比你高明的人，我们就会成为顶天立地的巨人公司。”
从此以后，奥美公司形成了这样一个传统：每当公司提拔一位新的管理者时，都要送给他们一个俄罗斯套娃，这个礼物的意义非常明显：不要让自己的部门像套娃一样，要用更自信、包容的心态去任用比自己更有能力的人。
在如今这个时代，每一名管理者都必须接受这样一个事实：你在自己所处的领域里或者该领域的某个具体方面，在专业上不如自己的下属。这不是一件多么丢脸的事情，因为当你致力于发展自己的管理水平时，你的员工在努力提升业务水平。
关于这一点我深有体会。如果大家还记得的话，我最初的工作是程序员，这一行业的发展可以用日新月异来形容，在业务方面绝对是不进则退。当我开始转为人事管理时，很快就发现，原本是业务精英的我，在短短三个月的时间里已经落后于潮流了。我虽然了解整个部门各个项目的大致情况，但在具体细节方面，我比不上很多下属。
在经历了最初的沮丧之后，我很快就释怀了。在信息时代，管理者并不像工业时代一样，只是技术最熟练的高级工人。所以，在这个知识体系不断更新、专业分化越来越细的时代，我没必要让自己成为最专业的技术人员。我是管理者，在管理方面体现出我的价值就可以了。
事实上，大家想想看，我们在日常生活中，每天不是都把很多事关自己的决策权交给更优秀的专业人士吗？生病了，你会看医生；孩子的教育，你会送到学校；汽车坏了，你会送到修理厂……之所以这样做，一方面是因为你不可能所有事都亲力亲为，另一方面是你相信这些专业人士在某些方面可以比自己做得更好，所以你可以利用他们的专业知识、技能为自己服务。正因有了他们，你的生活质量才变得更高，不是吗？那么，同样的道理，在工作中，你又有什么理由拒绝那些比你专业能力更强的员工呢？
你唯一要做的就是，设法让员工保持最佳的工作状态，利用他们的知识和能力为你自己、为企业服务。
我相信每一位管理者都愿意拥有优秀的下属，而且这些下属最好既能干又听话，既忠心又没有野心，任劳任怨且从不抱怨……但这样完美的员工是可遇而不可求的。很多管理者之所以担心下属比自己优秀，主要是害怕下属认为你不如他，所以不服从你的指挥；或者担心下属认为你限制了他的发展，背后说你坏话；或者担心下属能力太强，威胁到自己的地位。因此，我认识的很多管理者，都会因为下属比自己强而或多或少感到尴尬。关于这一点，我始终会跟他们强调，不要担心下属比你强，下属都不如你才可怕。可是，当我们面对比自己强的下属时，又该如何自处呢？我有一些建议给大家：
1.承认下属比自己强，坦然接受。
我刚刚讲过的自己的经历，可以供大家参考。承认下属比自己强，并不是什么丢人的事。因为，发现、培养人才本来就是管理能力的体现。虽然我未必懂最先进的技术、最流行的时尚，但正所谓“闻道有先后，术业有专攻”，员工要做的是贡献自己的能力，而我要做的是给他们创造更好的施展才能的机会。大家各司其职，并不冲突。
2.以情动人，与优秀下属友好相处。
从某种意义上来说，管理在很大程度上是处理人际关系。为此，首先你必须充分尊重他，在他的专业领域授权给他，然后要在合适的时间，比如茶歇，和他一起聊聊天，表现出对他的工作的关注、热情和信任，多给他鼓励和激励，争取以情动人。当然，你可以对某个优秀下属工作的具体内容一窍不通，但你一定要很好地控制这个优秀的下属，同时别忘了树立自己的威信。
3.对优秀下属不可放任不管。
尽管你清楚这位下属非常优秀，他的业务能力出众，但是作为向他提供资源的管理者，你要管好人，才能让他们干好事。一般来说，优秀的人才会有自己的一些小毛病，最常见的就是恃才傲物、过分张扬等。所以管理者一方面要多与他们沟通，调动其工作积极性；另一方面也要善意地指出他们的不足之处，为其创造一个友好融洽的工作氛围，不至于被孤立。
4.技术性强的行业，管理者要虚怀若谷地学习。
某些行业，比如IT业、软件业、建筑业、法律行业等，特点是专业性特别强。如果管理者对这些领域完全不懂，本身就不适合做管理者，因为外行不仅很难做出正确决策，甚至交流也会很成问题。这时候，管理者要试着精进业务，但切记你没有必要成为所有技术方面的专家，只要能扭转自己的专业劣势即可。一方面，可以利用自己原有的技术经验，多从全局把握；另一方面，要不断充电，放下架子，多和下属沟通，另外自身也要通过业余学习迅速提高能力，为自己打造良好形象。
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