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任正非:企业要敢于淘汰高管,因为兵熊熊一个,将熊熊一窝

今天聊聊有关淘汰制的问题,2018年的3月20号,任正非签发了一个总裁办的电子邮件,这个邮件的主题是征求意见,征求什么意见呢?是征求华为公司人力资源管理纲要2.0总纲,这个公开讨论稿的修订意见,标志着华为人力资源管理,进入了一个崭新的时期。

华为人力资源纲领2.0的一个重要目的,就是要去除华为30年来积淀的问题,帮助组织重新焕发情,在公开征求意见稿的有关讲话中,任正非就说,淘汰制是企业最基本的激励方式。我们知道激励有两种,一种是正向的,就是表扬和鼓励,另一种是反向的,就是惩罚淘汰制,很多时候制约企业发展的往往不是人才不够好,而是拖后腿的人太多了,如果不及时清走负面的员工,人才的优势就发挥不出来。

负面员工长期霸占着岗位,好的人才也进不来,这就会导致企业逐步走向衰退,华为的末位淘汰制度几乎覆盖了所有的岗位,从基层到高层,从市场到技术,不论职位高低,不论工作类别,都要纳入考核范围,都有被淘汰的可能。

但是我们都知道,不同的岗位,它的职能不同,在企业运作过程中承担的责任也是不同的,所以淘汰的方式不能一概而论,华为的淘汰制度是非常人性化的。

第一、管理体系中的淘汰制,也就是对于主管级别人员的淘汰,任正非一直认为,企业一定要敢于淘汰一些高职级的主管,因为在华为看来,公司大多数员工都受过高等教育,谁都可能当将军,因此华为不允许有庸官,因为兵熊熊一个,将熊熊一窝。

所以,在主管类干部的管理机制上,华为强化了对责任结果的考核,在任正非看来华为的高级干部要服从公司安排,不能自已设计人生,但是中层干部是允许发挥个人聪明才智,找到自己的发展突破口的,行政岗位的主管干部,他的升官快拿钱多,但是被淘汰的风险也大。第二、技术体系,在技术体系中,淘汰制度的设置更加灵活了,针对技术专家,华为实施的是循环成长制度,也就是通过不断考试考核和绩效管理进行筛选,消灭浑水摸鱼的人,对考核不达标的技术人员,他不一定要淘汰。

这种人也可以去华为的内部人才市场找工作,转换到其他的岗位,这就是一种转岗式的淘汰,而不是一下子就被迫离开公司,所以在华为当技术专家很光荣,待遇也很好,但是循环淘汰的过程可能也很痛苦,很多人对华为的专家岗位是既羡慕嫉妒,又担忧,又害怕。

第三、基层员工,对于基层员工,华为实行的是问责制,最大的原则是员工的工资要与工作质量相匹配,特别值得说的一点是对新进来的应届生,任正非主张,坚持两年的保护期,两年之内不要淘汰,但是可以把优秀的提拔的快一点。

这就给了新人两年的适应期,将来能否脱颖而出?就要看他的实际贡献,这就很人性化了。除了以上三类工作,还有一类比较特别的岗位,就是一些重复性工作的职员类岗位,每个企业都难免会有一些,技术含量不是很高的重复性工作岗位,对于这一类岗位上的员工,华为一般不实行末尾淘汰制度。


只要他能够胜任工作,通过考核,就可以一直的工作下去,因为在任正非看来,这种事务性工作是以胜任为留职基础的,没有必要强调年轻化。

当然华为也要求这些岗位的员工每年都要进步,因此华为把岗位指标逐步的稍微提高,只要这类员工能够跟得上就可以了,所以华为的职员类和作业类员工是以能否胜任,作为淘汰标准的,他不存在强制比例的末位淘汰,如果此人已经胜任工作,再重新换一个人可能还不如他,身强力壮能干活的时候,华为是不主张淘汰他们的。

讲完了以上四类岗位的淘汰制度,我来做个小结,有华为的淘汰制,它是根据部门性质不同,每年淘汰率在5%-10%左右,末位淘汰比例过高,也会导致组织的不稳定。

华为创建以来,它的人力资源体系的变革,尤其是人力资源2.0的方案,在上层和中层不断优化干部晋升制和淘汰制,推行专家循环制,基层则建立稳定的职员体系,尽管华为一直强力推行末位淘汰制,但是你看,华为的淘汰制度其实是对上,就是管理层非常严格,对下面的基层员工,新入职的员工是非常宽容的,这也体现出任正非经营管理理念里面尊重人性的部分。

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