危机意识的关键是高管团队，基层员工更需要有安全感。如果你让基层一直有危机意识，那么他们就做不好本职工作，甚至影响工作的品质和成本。
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为什么组织激活的力量那么强大？因为不管企业处于什么样的环境，在组织维度上，它始终面临着两大挑战：
1、组织能不能适应不断变化的外部环境？
2、组织内部能不能保持旺盛的激情？
在这两个挑战之中，内部激情更为重要，是组织管理的根本。
但是激发管理层和员工的激情是很难的事情，一个组织如果需要保持长久持续的活力，就需要我们不断地进行组织变革。
哪些是决定企业是否能够保持长久活力的要因？
能不能让组织一直有危机感？
持续领先的企业为什么强大?因为它们永远战战兢兢，没一天好日子过。
比尔·盖茨经常说微软离破产永远只有180天；张瑞敏说他总是如履薄冰；好的组织一直有危机感。一个组织如果想活下来，想变好，就要有足够的危机意识。
1、危机意识的关键是高管团队。
从老板到高管，都必须要有危机意识。高管团队时刻都不能掉以轻心，要让公司这个机体时刻保持对外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界的状态。这种感觉和状态，会让组织始终「年轻而有活力」。
2、基层则需要有安全感。
因为基层没有能力对企业成长负责。我希望管理者对基层好一点，基层就能相对稳定一点，能得到更多安全感，得以被尊重，因为组织所有短期效率都来源于基层。
如果你让基层一直有危机意识，那他们可能就做不好本职工作，从而影响产品的品质和成本。如果基层有危机感，而高层没有，后果将更可怕。
愿不愿意打破平衡？
打破组织平衡有两种方式：
一种是已经到了不得不打破的时候；
一种是组织自己去打破，即弹性组织。
好的企业，自己打破自己的平衡；不好的企业等外力逼迫，被逼转型。
我相信柯达转向数字技术，比谁都有条件。诺基亚引领智能手机也是如此。但是它们都固守自己，不愿意打破自身的组织平衡，等到外力逼迫的时候，就被动了。
我非常崇尚体育精神： 永远不满足现状，突破极限，承受失败。 体育比赛可以说是伟大的“发明”，因为每个记录必将被打破，每个成功的人终将以承受失败、超越自我告终。
人类的进步就是依靠打破平衡来实现，这个平衡一定要自己来打破。
组织文化能不能包容变革？
从操作层面讲，推进变革是比较容易的。你只要不断表扬就行了。
但是，变革必然涉及失败，或者一定会出现很多问题，愿不愿意包容很重要。有没有完美的结果，我们不要过度追求。
包容变革的文化很简单，就是不断奖励和肯定那个做变化的；如果要等到做出结果才肯定，就没有包容了。
如果一个组织能养成自我变革、主动接受变化的习惯，认为改变是正常的，把改变看作组织文化的一部分，能包容变革，这个组织的生命力就很强。
够不够坚持？
变革的过程不可能是一帆风顺的，势必遇到来自组织内外的双重阻力。一方面受到来自组织惯性的阻止；另一方面受到利益冲突者的反对。
此外，变革受到变革风险的阻力。组织自我改变把确定和已知的东西变得模糊和未知，加之改变结果的未知，会进一步降低成员对自我改变成功的信心。
每个人都有理性规避风险的倾向，成员从抗拒、怀疑、尝试进而接受是一个漫长的过程，它们都将给改变的实现带来障碍。
意识到自我改变会有阻力是开展变革的第一步。 诚然，变革会带来冲突和动荡，会对团队的人际交流和合作产生负面的影响，但不能因此忽略它从更大程度上为组织带来正向的影响和力量。阻力会有，有一些是消除不了的，你不让变革阻力变成主流就行。
要进行变革，还会有当期利益损失，所以坚持、韧性就很重要。至于如何坚持，因人而异。有的老板反正就是要变，十套马车来也拉不回去。有些人一直说到你服为止。 这需要更多是用沟通的方式，用成功样板的力量。
更重要的是， 领导者有确信的乐观心态，相信变革的牵引力量，相信团队的力量，相信自己的力量，并且把这种坚韧和信心传递给每一个为之付出的人，成为共同推动共生变革成功的信仰。 （本文完）
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