作者：高级研究员 海游
最近接到几个朋友的电话，有品牌商人员，也有经销商，普遍反馈距离中秋节仅半个月时间了，市场氛围一直起不来，渠道各层级的压货意愿很弱，大力度的渠道政策对于多数网点而言，没有太大的吸引力。一些强势品牌也出现了渠道商打款不发货的情形，大家都在观望，该怎么办？我提出几个观点供大家参考。
尊重客观事实，遵循客观规律！
1. 按阳历来算，今年中秋比以往提前半个月，其次中秋节和国庆节分离。 这有什么影响呢？中秋节对于大家而言是团圆的节日，有了团圆才有了走亲访友，这个时候具备礼品属性的快消品开始畅销，中秋节假期短，距离国庆假期近20天，很多人会选择国庆节回家探亲。
所以对于人口输出型的市场，这个中秋节快消品厂商要一直备战到国庆节之后，重点资源要投放到国庆节，对于人口输入型和人口平缓型市场，快消品厂商要重点备战中秋节之前，也是资源投放的重要节点。
值得提醒的是：任何品牌商的资源都是有限的，如果平均分配到9月10日到10月10日这30天是十分不科学的。
2. 消费降级已经产生，要卖产品，不要过度包装。 我们拿月饼举例，几年之前，一盒月饼卖到上千元，其中包装成本占比远远高于产品成本，销量还可以，国内经济高速发展，大家交得起“智商税”。
疫情三年，这种现象越来越少，快消品厂商要清醒地意识到，对于广大消费者而言，面子上过得去，质量要过硬，价格要适中的产品才是礼品的“尚品”。
3. “断亲现象”正在崛起，越来越多的90后，已经不和亲戚来往。 这一现象相信很多厂商已经觉察到了，百姓对中秋的意识变得淡泊，随着现代人的生活节奏加快，这种节日氛围变差，反馈到市场上就是礼品属性的产品销量越来越低，动销能力越来越弱，一些依靠走亲访友发展起来的品牌商销量和利润开始下滑。
4. 渠道备货节奏不断后延。 事实上是经济大环境不断下行的情况下，各层级渠道商对现金流安全的保障措施，其次渠道商对于厂家的限时大力度政策早已麻痹不已，市场竞争如此激烈，不怕你不给政策，最后终端老板根深蒂固的认知是：真正的产品动销也就是节前三五天，没有必要提前备货。
渠道数字化下的科学压货
压货是一种普遍的现象，对于销售来说是天经地义的事情，只要销售存在，压货就不可避免，对于大部分快消品而言，市场竞争的本质还是渠道的竞争，压货是竞争的需求。
关键是营销环境变了，技术手段日新月异，只有讲究系统制胜，注重营销创新，面对中秋压货，品牌商才能压出真精彩。接下来我分享一个初步实现渠道数字化品牌商的中秋压货政策。
1. 压货网点重新定义 ：这里主要解决品牌商在什么样的网点，压什么货，压多少货，什么时候压货的问题。
a. 什么样的网点：本质上是网点属性归类，品牌商根据网点近三年中秋节的平均销量以及网点产生的品牌窗口效应，将网点划分为几个等级。
b. 压什么货：本质上是对网点之前的销量构成进行分析，确定压货的SKU。
c. 压多少货：本质上是对网点之前销量多少进行分析，确定压货数量。
d. 什么时候压货：本质上是对网点之前的进货时间进行分析，确定压货最佳时间，重新梳理压货节奏。
2. 压货费用重新规划 ：这里主要解决品牌商的费用投入问题，提高品牌窗口显现能力，降低费效比例，把钱花到刀刃上。
a. 品牌窗口店：有些店占领着独特的商业位置，是厂商建立品牌的窗口，这些店的价值不仅仅是销量，承载更多的是品牌显现，所以要拿下来，有了渠道数字化可以精准地控制这些店的数量以及费用投入占比。
b. 降低费效比：这个不必多说，渠道数字化可以精准地按照网点销量将网点等级进行切分，按照品牌商预算进行分等级费用投入，让钱花得更值。
3. 压货结果重新评估 ：压货是线下必须手段，中秋节更是压货旺季，凡事有利必有弊，再好的管控手段，难免有大日期产品产生，而实际运营之中，厂商将全部费用投到渠道压货，很少预留大日期产品消化费用，此时渠道数字化便可以解决这个难题，给一个方法：
a. 系统监测到货龄过三分之一，操作方式是低动销门店转移到高动销门店，执行方案是：激励引导业务自行调换或优质客情店按比例混销，例如：5新+1旧；
b. 系统监测到货龄在三分之一和三分之二之间，操作方式是转换到独立大型超市，执行方案是：折扣、捆绑促销品、促销员推荐或给予费用，要求不退不换，包销；
c. 系统监测到货龄过三分之二之后，操作方式是集中处理，执行方案是：摆摊促销，厂价直销处理或社区店大力度折扣，买一送一；
d. 系统监测到产品临期，操作方式是上门推销或者熟人处理，执行方案是：朋友圈1-3折处理或集市1-3折处理。
总结：这里提到了渠道数字化，的确如此，很多厂商开始布局自己的数字化转型，在关键决策点上即可起到重要作用，中秋节这样的重要节日，压货是必须的，压多少货？产销协调如何匹配？压货渠道政策如何制定？门店陈列费用如何投入？压货后遗症如何高效处理？这些东西如果没有数字化支撑，依然跟着感觉和惯性去运营，结果可想而知。
节假日营销给部分快消厂商的启示
“半年不开张，开张吃半年”，这是之前很多快消品厂商的真实写照，的确如此，很多酒精类饮品、礼品类、植物蛋白类、苹果醋类等等快消品厂商中秋节和春节这两个节日的销量占比高于全年销量占比的80%，但是现在不行了，甚至部分厂商面临破产的边缘，在这里给出几个建议：
1. 重提对于卖场的重视程度
凯度消费者指数有一个专门的指标，即购物者触及数（SRP），通过进店消费的消费者人数乘以其购买的次数来测算零售商的影响力。
凯度消费者指数研究数据显示，中国最大的快速消费品零售商大润发、永辉、沃尔玛、华润万家和家乐福这五家，占到整个市场购物者总触及数的1/3，数据显示这五家零售商的购买人次是远远超过其他零售商。当然这五家实体零售商在过去一年的市场表现都面临很大的竞争压力，但是对于品牌生意而言，这五家零售商仍然是至关重要的零售伙伴。
2. 线上和线下要尽快融合
从发展的角度来看线上，零售市场经历了从纯电商到社区电商、到O2O模式、到B2B模式、再到DTC（直接面向消费者）模式的转变，而这些不同模式不仅并存，而且都有不错的发展。
对于传统厂商而言，尤其是在传统渠道上获得成功的厂商，接受线上布局还是有一定包袱的。但是零售市场已经由之前的“线上线下独立发展时代”到过去的“线上线下激烈竞争时代”再到现在“线上线下全面融合时代”。
外加疫情的影响以及互联网思维渗透，消费者的消费习惯在发生变化，厂商必须尽快也不得不学会适应并融入这种变革之中。
3. 重视到家O2O业务
疫情对直送到家业务的催化是有目共睹的，消费者使用O2O购物的行为会更成熟，购买的品类会进一步扩充。看2组数据：
a. 2016年-2020年，到家O2O年均复合增长达到了64%。整体O2O规模2020年达到了2.6万亿，其中到家占比56%达1.4万亿。
b. 目标消费群体的画像，70%女性，80%已婚，53%本科学历，59%白领，通过这些消费群体画像的描述，绝对是高净值，拥有绝对家庭消费决策的用户。
这两组数据可以充分表明主力消费人群在不断地推动到家业态的发展，而且影响会越来越深远。
简单举一个例子，就拿产品体验而言，传统模式的体验需要厂商购买陈列位置（地堆、端架等等），然后招聘促销员，最后在场地约束下进行产品体验，有了O2O到家业务，可以节省中间环节，让品牌直连消费者，更高效。
4. 老牌子企业营销模式要迭代
先举几个例子：农夫山泉通过专属经销商模式实现质与量的腾飞；今麦郎通过四合一的厂商合作模式实现质与量的腾飞；青岛啤酒通过两级经销模式实现质与量的腾飞；可口可乐通过101模式在特定阶段实现质与量的腾飞。这些企业无不经历自我的否定和成长，无不经历改革的阵痛，没有这些怎么会有今天？
与此同时，我们看到很多品牌商直到破产的那一刻，也没有勇气去改变自己。改变是一件痛苦的事情，不但要承认自己的诸多缺点，还需要做到“不耻下问”。
一些名声赫赫的企业家和高管在名誉加身的情况下很难发自肺腑地做到，但是我要说的是：今天的市场环境变化太快，如果你的营销模式已经用了十年，并且没有太大的精进，那么你要当心了，或许淘汰就是几个月的事情，只有改变才能以不变应万变。