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理解阿里巴巴组织变革的底层逻辑

作者:贾乐乐,编辑:嘉辛

6月20日,张勇通过全员信宣布,他将于9月10日卸任阿里董事会主席兼CEO职务,继续担任阿里云董事会主席兼CEO。

张勇称,阿里云完全分拆已经启动,正处于向上发展的最关键时期,必须全身心投入。同时为了适应未来发展规范和要求,其个人不宜再同时担任两家公司董事长与CEO职务。

同时,经阿里董事会批准,执行副主席蔡崇信将出任集团董事会主席,吴泳铭出任集团CEO。未来,阿里巴巴控股集团将主要承担创新孵化大本营角色,阿里方面称,蔡崇信和吴泳铭具备与之相应的眼界、经验、影响力、号召力,是承担上述责任的最佳选择。

这一调整是阿里始于3月的1+6+N组织变革的延续,意图是让组织更敏捷、更独立面对市场,加速业务的发展。

过去24年,阿里经历过多次组织大调整,不论是支付宝从淘宝剥离、淘宝网分拆,还是后来的“大中台,小前台”战略、“1+6+N”,都是如此。

在中国,你很难找出一家像阿里这样频繁发生组织变革的公司。从结果上来看,阿里每次重要的自我变革,都催生出了更好的阿里。那么这次变革会把阿里带向何方?以及阿里进行变革的底层逻辑是什么?

一、基因里的自我变革

过去的二十多年时间里,不管是消费,还是产业、技术,都发生了巨大的变化,对于身处其中的企业来说,应对变化和自省的能力变得格外重要。

阿里是一个很好的研究样本。

从1999年创立到现在,自我变革深植于阿里的基因中,这些变革既有革命性的也有进化性的,既有以组织结构为重点的变革,也有以人员为重心的变革

比如2005年,支付宝从淘宝中剥离,2011年的淘宝网一拆三,跑出了天猫,是以组织结构为重点的变革;2015年的“大中台,小前台”战略,是以任务和技术为重点的变革;今年3月的“1+6+N”战略既是以组织结构为重点的变革,也是以生产关系为重点的变革

这些变革都是基于当时企业所处的经济环境、产业周期或者是自身发展阶段发生的。

举例来讲,一个创业公司,最大的危机一般在于创始人,创业者的能力就是企业能不能完成从0到1的关键;进入成长期后,企业更怕僵化危机,需要依靠规范成长;大型的成熟期企业,又有资源分散的危机,也需要针对性的破解方式。

阿里来说也是一样,多次组织变革都是为了更好地适应内外部的环境变化,达到自身发展的目标。

从后视镜的角度来看,阿里巴巴历史上每次重要的组织变革,都催生出了更好的阿里

第一,组织变革向着更敏捷高效的方向发展,对业务的发展速度和创新能力有更强的支撑。

支付宝被剥离后,除了作为淘宝的支付工具,还成为了无现金移动支付的拓荒者,最后支付宝成长为蚂蚁集团。

淘宝网一拆三之后,天猫成为品牌商家的主战场,天猫本身也成为集团的利润核心。

当PC互联网过渡到移动互联网,新零售站上了风口,阿里又通过“大中台”战略减少重复造轮子,推动菜鸟等业务发展,孵化出新零售样本盒马,目前菜鸟和盒马都已经准备独立面对市场。

第二,阿里巴巴的组织变革是根据时代变化做出的调整,客观上充当了探路者的角色。

在业务战略上,在成长早期,阿里确立了“履带战略”,通过投资不同的互联网赛道,让业务矩阵内的不同业务轮流领跑,不断创造新事物,为明天投资,为后天孵化,这才有了淘宝、天猫、阿里云、菜鸟等多业务引擎驱动增长的格局。

在组织战略上,2012年,网购渗透率快速提升,阿里巴巴开始“七剑下天山”,子公司调整为事业群,加强one company,打通C端和零售商、制造商的B端,强化服务。

等到互联网格局已定,规模增长不再是互联网企业的核心目标,“1+6+N”的新组织形式推动业务接受市场的检阅。

组织变革其实就是生产关系的变革,进而带来生产力的突破。

二、为什么是阿里云?

阿里的“1+6+N”组织改革下,只要条件成熟,每个业务集团都可以独立融资和上市。

目前,各业务集团董事会已经开始运行,业务也在有序推进。菜鸟和盒马已经启动上市计划,阿里国际数字商业集团也启动了外部融资,阿里云智能集团则将从阿里集团完全分拆独立走向上市。

一方面,从合规角度,阿里云从阿里巴巴完全分拆,意味着将形成与阿里巴巴完全不同的治理结构,因此张勇不宜继续担任两家集团的董事会主席和CEO,另一方面,阿里云正处于向上发展的关键战略机遇期,必须全身心投入。

再加上,国内尚未有一家以公有云IaaS业务成功上市企业,没有先例可供借鉴,阿里云智能集团需要更专注的舵手。

(从左至右:吴泳铭、张勇、蔡崇信)

尤其是在当前,ChatGPT等的应用催生了人工智能技术全面的爆发,新一代技术的出现会对各行各业产生颠覆性的影响。

由于生成式AI技术的发展,一个完全不一样的数字化未来正在展开。张勇强调,所有行业都能通过AI重塑。对任何企业而言,无论过去取得多么卓越的成就,如果未来无法在AI时代持续转型,将在新技术浪潮中落伍。

不管是第一代互联网公司还是互联网新秀,都需要抓住时间窗口巩固优势或者创造优势。

阿里云已经在企业数字化进程中服务了14年,积累一定的规模优势和技术优势。在现在这个时代赋予的重大机会面前,阿里云想要保持优势,就需要有更独立的决策机制,需要更重视市场、强化业务战略。

作为智能化的底座,云计算需要技术和商业的高度结合,需要前瞻性地设计好先进的技术系统和先进的管理系统,具备双重的先进性,并建立好的模式,张勇正适合担当其职。

在智能化这一全新的历史性机会面前,分拆后更敏捷的组织、新的资本化进程,都是阿里云智能集团二次创业的开始,如果成功,也将是一个开创性的尝试。

三、阿里向何处去?

组织变革之后,阿里巴巴控股集团的定位是:有力支撑协调各业务集团发展、发现和推动技术创新、创新业务孵化。换句话说,从“管具体业务”变成了“管未来创新”。

当控股集团从从业务运营走向资产运营和资本运营,对于领头人也提出了新的要求。

蔡崇信从1999年加入阿里巴巴到2013年担任集团的CFO,并在2014年带领阿里在纽约上市,之后负责战略投资工作。蔡崇信对阿里的发展历程了解充分,并且具有全球化的经验和宏观环境的洞察。

现在,多个业务集团正在推进上市,在更广阔的国际上寻找业务增量,蔡崇信具备与当前阿里发展的战略方向相匹配的眼界、经验、影响力、号召力。

吴泳铭则有深厚的技术背景。他曾担任过B2B、淘宝、支付宝等多个重要业务的首席技术官,领导构建了相关业务的底层技术架构;带领创建了集团的核心业务阿里妈妈平台,创新孵化了手机淘宝,推动了集团的无线化。

吴泳铭的经历将帮助阿里巴巴开阔技术视野,探索以前沿技术为发展引擎的全新方向。

除此以外,蔡崇信和吴泳铭都是阿里的创始人物,都有多年投资及企业培育经验,成功培育了大量具有独特竞争力的科技创新产品和企业,是带动控股集团更好地履行其“创新孵化大本营”职责的最佳人选。

这也为阿里继续创新,长出更多的淘宝、天猫、阿里云,长出更多上市公司打下了基础。

好的生产关系变化能促进企业找到最适合业务创新的机制、释放员工的活力、加深对行业的洞察等等,这些都是生产力突破的重要因素,也是组织变革能否成功的底层逻辑。

阿里变革的核心在于直面市场,让市场要求牵引组织结构,指导业务、技术、模式的创新方向,同时分解责任,使得责任与权力保持一致,从而激发企业内部全员的自驱力。

如今,随着1+6+N的全新业务集群基本成型,各业务集团董事会开始运行,多个业务的上市和融资计划也已开展,控股集团主要承担创新孵化大本营角色,整个阿里巴巴正以全新姿态奔向未来。

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