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瑞幸咖啡5年开了一万多家店

巴克的第三空间与服务属性,放之四海皆准,瑞幸离开打工人还有什么?

作者 | 正敏 编辑 | 博雅

出品 | 零售商业财经 ID:Retail-Finance

5月初,瑞幸咖啡发布了2023年第一季度财报。数据显示,一季度总净收入为44.37亿元人民币,同比增长84.5%;美国会计准则(GAAP)下净利润5.65亿,同比增长超27倍;截至3月31日,瑞幸全国门店达9351家。

按照当前的开店速度计算,瑞幸将会成为咖啡赛道的第一家万店品牌。

“快”是外界对瑞幸固有的品牌认知,不论是创下了最快上市纪录,还是上市仅13个月就退市,抑或被曝财务造假不到两年后便实现整体盈利,瑞幸都在刷新着我们对于企业成长速度的理解。

然而,当外界津津乐道瑞幸用不到六年的时间,就走完了星巴克在华二十多年的路程时,也要清楚地看到,瑞幸咖啡不断提升效率的背后,目标所指只为盈利。在中国咖啡市场集齐了天时、地利、人和等发展要素的瑞幸,在文化积淀、品牌反向输出方面,与星巴克还有很大差距。

01 数字化能力,瑞幸扩张盈利的根基

2017年10月,瑞幸在北京开出第一家门店,花费不到六年时间便达成万店目标,门店数量超星巴克三成,最重要的原因是它选择了与星巴克不同的商业模式。

巴克1999年入华,将“第三空间”的概念带入中国,一度是“高端生活”的代名词。但由于早期我国咖啡市场需求量小,星巴克的大店模式前期所需投入较大,收回成本时间长,其在中国的扩张步伐并不算快。2016年,星巴克才完成2000家门店的市场布局。

瑞幸则普遍采用20-30㎡的小店模式,售卖产品而非服务,依托数字化系统开展运营。其在创立之初就组建了一支约400人的团队自研APP,储备了门店选址、运营、供应链管理等各个环节的数字化技术,打通了一整套业务体系。

对于瑞幸来说,数字化能力是其前期快速扩张,后期降本增效的关键核心。

门店选址方面,瑞幸的数字化系统会根据APP的订单数据计算出热门商圈位置,指导开店。

门店运营管理方面,瑞幸的数字化系统囊括了制作流程、设备状态监控、销售记录、食品有效期等多项运营指标。由系统代替人脑记录关键运营数据,有效地提升了门店运营效率,降低了门店的用人成本,也更便于店长了解门店情况、做出决策。

可以说,前期靠着轻资产“小店”和疯狂补贴,瑞幸“一路狂奔”。

被爆财务造假,被迫退市则是瑞幸市场策略的转折点。在砍掉瑞即购、瑞划算业务线,整合小鹿茶,关闭亏损门店、停止烧钱补贴以到达极速止血的目的后,瑞幸的数字化能力扛起了后续降本增效的重任。

2021年生椰拿铁横空出世,开启了瑞幸的爆款之路。此后包括生酪拿铁、碧螺知春拿铁、冰吸生椰拿铁在内的系列产品,不断地验证着瑞幸打造爆款的能力。现象级爆款产品背后,瑞幸有一套完善的数字化研发体系。

瑞幸咖啡高级副总裁周伟明曾透露,瑞幸会将各种原料和口味数字化,量化追踪饮品的流行趋势,对各项要素进行排列组合,推算出最符合大众口味的产品,提升爆款出现的概率。

这也是瑞幸门店高速扩张还能实现整体盈利的关键所在,较高的上新频率和贴近大众口味的产品使其复购率不断提高,提升了门店的盈利能力。

供应链端,瑞幸通过大规模采购生豆、自建智慧烘焙基地的方式提高原料的议价能力、降低成本,确保产品生产供应的稳定性与标准化程度。

数字化能力是“瑞幸效率”的根基,帮助其构建规模优势,提升盈利能力,摊薄经营成本。当前阶段,瑞幸已经在连锁咖啡赛道站稳了脚跟。

02 星巴克的方法论,瑞幸学不会

巴克2023年第二季度财报显示,第二季度中国市场净收入接近8亿美元。以瑞幸当前的增长态势来看,其在中国市场全方位超越星巴克似乎只是时间问题,毕竟其产品价格与口感更具普适性。但实际上,瑞幸和星巴克的差距不仅仅体现在盈利方面。

纵观瑞幸的发展历程,我们发现其极致的效率最终指向的都是盈利。诚然,没有一家企业在经营过程中不追求盈利,但企业经营不能只追求盈利。

陆正耀曾给自己总结了一套资本运作的万能公式:抓住风口、找对赛道、成立公司、巨额融资、烧钱扩张、急速IPO,显然瑞幸就是这套方法论的产物。

具体到经营层面,笔者也观察到多处“逐利”细节。

例如,瑞幸部分门店拒绝现金点单,然而《中华人民共和国人民币管理条例》规定,任何单位和个人不得拒收人民币。瑞幸也曾被曝出不同门店产品价格不同,同一门店产品自提与外卖价格不同,门店工作人员回应价格不同是为产品后续的提价做准备。

产品涨价无可厚非,但“偷偷涨价”某种程度上侵犯了消费者的知情权与公平交易权。此外还有消费者反映瑞幸冰块过多,喝三口见底。冰块过多并不是新问题,消费者意见不断,但瑞幸并没有做出改变。

反观星巴克则是将消费者体验做到了极致。

目前星巴克在中国市场共有六种门店类型,分别是常规门店、臻选门店、臻选咖啡·酒坊、臻选咖啡·烘焙坊、臻选上海焙烤坊、社区宠物友好门店

不同的门店类型是星巴克基于不同消费洞察设置的,为消费者提供不同产品与服务,价格也不尽相同。

此外,星巴克在产品创新方面不局限于口感风味创新,还推出了“客制化”服务以满足消费者的多元需求。今年,星巴克推出“沿街取”模式,是借鉴“汽车餐厅”模式的本土化创新,深刻洞察消费痛点。

巴克以消费者需求为产品、服务创新依据,放弃极致效率带来的便捷,不“唯盈利论”。

瑞幸看似领先的爆款能力实际上只是基于“酸甜苦辣咸”等风味、热门原料做排列组合,以数据库为基础寻找符合大众口味的产品,是一种并不愿意深入了解消费者需求的“偷懒行为”。

巴克创始人霍华德曾表明:星巴克不是一家咖啡公司,而是通过咖啡创造与人连接的事业。反观瑞幸,其商业模式可以复用在任何一个赛道上,不过是资本套利的壳子罢了。

03 出海与下沉,新的挑战

瑞幸在财报中公布的9351家门店,包含两家新加坡门店。今年3月31日,瑞幸正式登陆海外市场,根据新加坡华文媒体《联合早报》报道,瑞幸将在4月底之前在新加坡开出10家门店

将新加坡作为出海第一站,可见瑞幸出海决心与未来扩张版图。在美国CNN评选出的全球8大咖啡城市中,新加坡是唯一上榜的亚洲国家,有着成熟的咖啡消费文化。

此外,新加坡还与20多个不同的国家和地区签订了自由贸易协定,是连接亚洲和世界主要咖啡生产市场和咖啡消费市场的理想纽带。理论上来说,以新加坡为前哨站,瑞幸进入东南亚各国则会更加顺利。

然而瑞幸的出海征程道阻且长,成熟的咖啡市场对瑞幸来说是一把双刃剑。

首先,瑞幸要面临海外咖啡文化的冲击,瑞幸“咖啡饮品”的产品逻辑是在中国咖啡市场下形成的,在咖啡消费模式更接近欧美的新加坡,中式咖啡能否获得当地人青睐仍然需要时间验证。

其次,尽管新加坡华人占比74.2%,但早在瑞幸之前,本土就诞生了与之相似的模仿者。

Flash Coffee在商业模式上几乎全盘跟随瑞幸,无论是前期疯狂补贴开拓市场,还是外卖、外送的小店模式,抑或是4-5新币的普适性价格,都与中国市场的瑞幸如出一辙,被当地华人称为“新加坡瑞幸”。

瑞幸与Flash Coffee的关系,与其在国内与库迪咖啡的关系相似。

在市场竞争以外,瑞幸还面临着商业模式在新加坡水土不服的问题。海外市场的数字化应用普及率远不如中国市场,相关媒体报道了瑞幸在新加坡开业第一天的情况,很多人觉得下载APP麻烦就放弃了点单。

此外,与国内商业模式不同的是,瑞幸的新加坡定价处于中档偏高的区间,有中国消费者吐槽,认为瑞幸的产品力、品牌力不足以支撑其比星巴克还高的定价。

在国内咖啡赛道竞争激烈的情况下,不少咖啡品牌将海外市场列为自己的第二增长曲线,中国咖啡、中国品牌能否反向输出成功,咖啡品牌们需要接受新的考验。而在国内,下沉市场则成为了“兵家必争之地”。

2022年底,瑞幸在公众号发文宣布启动新一轮合作伙伴招募。表示将在9省41个城市定向招募新零售合作伙伴。值得注意的是,其招募地点基本都以三四线城市为主,而此举也被视为瑞幸加速下沉的标志性动作。

然而,下沉市场的咖啡需求模型与一二线城市不同,瑞幸面临的竞争对手也不在少数。

下沉市场的人们生活节奏慢,用咖啡提神醒脑的需求量小,这类人群的咖啡消费场景往往是休闲聚会,或是追逐潮流打卡新品。相较于快节奏的小店外带模式,大店综合模式更具优势。

除了星巴克、精品咖啡馆这类强空间属性的咖啡品牌,瑞幸还要面对来自库迪咖啡、幸运咖这类平价咖啡品牌,以及茶饮品牌的竞争。

巴克的第三空间与服务属性,放之四海皆准。作为“打工人咖啡”的瑞幸,离开了打工人还有什么?

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