每周，根据德鲁克著作编写的虚拟对话与您“相约星期三”早上7:30。
虚拟对话旨在通过提炼和编辑德鲁克著作中的重要论述，激发读者的学习兴趣，进而阅读德鲁克的原著。
在本周的对话中，我们将聆听德鲁克先生关于“非营利组织管理”的洞见：
KK：
先生，您好！在众多的管理著作中，您有一本1990年出版的《非营利组织的管理》。记得您曾在文章“社会生态学家的反思”中描述过，您在20世纪40年代研究组织的时候着眼于两类组织：以政府为代表的旧组织和以企业为代表的新组织。为何后来您开始关注非营利组织？
Peter：
其实在40年代晚期，我就开始参与非营利组织（如医院）的活动，慢慢才意识到（必须承认我理解的速度确实非常慢），非营利组织非常重要，尤其在美国更是如此。
KK：
非营利组织跟政府以及企业有哪些区别呢？
Peter：
政府下达命令，要求人们服从；
企业提供商品，希望获得报酬；
非营利组织的“产品”既不是命令也不是商品，而是离开医院痊愈的病人、学到各类知识的学生和人生被改变的信徒，换句话说，非营利组织是改变人们的地方。
后来，我又逐渐认识到，非营利组织在美国社会还承担另一项重要任务：提供公民身份。在现在社会，作为公民我们能做的只有投票和纳税。只有身为非营利组织的志愿者时，我们才再次成为公民，再次对社会秩序、社会价值观、社会行为和社会愿景产生影响。
因此，非营利组织正在不断创造公民身份和社区共同体。
在至关重要的领域（对知识工作者的激励与如何提高其生产率），非营利组织是真正的先驱者，它们的实践和策略值得商业界学习。
KK：
请先生详细谈谈……
Peter：
首先，非营利组织致力于做不求回报的善事，但它们也认识到， 一片好心并不能代替组织与领导，也不能代替责任、绩效和成果 。 从组织使命及其要求着手，是商业界可以从成功的非营利组织身上学习的第一课 。
KK：
组织使命和组织要求使非营利组织能够聚焦于行动，制定实现组织关键目标所需的各种具体策略，创建有纪律的组织。
Peter：
你说的没错！ 最成功的非营利组织投入大量的精力去界定组织的使命，它们不会对良好的愿望泛泛而谈，而是注重组织目标，从而使组织成员（既包括正式员工也包括志愿者）能够明确自己的工作方向和任务 。例如女童军的目标是帮助女孩成长为自信的、能干的、尊重自己也尊重他人的女青年。大自然保护协会则是为了保护自然界动植物的多样性。非营利组织以环境、社区和未来“顾客”为出发点。
KK：
这的确值得借鉴，企业的成果和资源都在外部。商业界倾向于从内部开始——以组织自身或利益回报为出发点。
Peter：
是的，界定清晰的组织使命能够起到不断提醒的作用，提醒大家要向外看，不仅是寻找“客户”，还要寻找获得成功的方法。
KK：
嗯
Peter：
对董事会的有效运用是企业界可以向非营利组织学习的第二个重要领域。许多非营利组织有着商业界缺少的：
（1）行使职责的董事会（根据事先确定的绩效目标每年都要被评估）；
（2）一个明确向董事会负责的CEO（董事会下设的委员会每年对CEO进行一次绩效考核，评定其工作绩效）。
KK：
我接触过的企业通常也有董事会和CEO，但大都是创始人兼职，根本没有履行董事会的职责。而且，有些公司的董事会与CEO关系紧张，随时都可能会爆发冲突。CEO抱怨董事会“多管闲事”、“越权管理”，反过来，董事会抱怨管理层“篡夺”了权力，认为CEO干涉他们的工作。
Peter：
许多成功的非营利组织认识到：董事会成员和CEO都不是“老板”，他们只是合作的同事：工作目标相同，职责分工不同。而且，他们都一致认为应当让CEO去界定各自的职责范围，包括董事会的职责以及他自身的职责。
KK：
董事会的主要职能是什么？其有效性如何检验呢？
Peter：
董事会需要根据事先确定的企业目标评估管理层的绩效，有助于强化管理层对公司绩效及经营成果所承担的责任 。让董事会恢复其有效性，这应该被看作CEO的一项重要责任。董事会能够有效运作的关键，不在于讨论它的职能是什么，而在于如何去组织好完成它的工作。
KK：
过去，非营利组织的管理者常说：“因为我们不给志愿者支付报酬，所以我们不能向他们提出更多的要求”。您怎么看？
Peter：
现在，他们很可能会说：“恰恰是因为志愿者不要报酬，所以他们才必须从成就中获得更大的满足感，必须做出更大的贡献”。
志愿者正在逐渐由出于善心的业余人员向训练有素的、不要报酬的专业化职员转变，这对商业界也有深刻的启示。
KK：
这种转变最大的推动力是什么？
Peter：
当然是志愿者自身。大多数非营利组织因为资金短缺，不能再增加领薪的职员，但同时它们希望扩展活动（因为需求仍然在增长），它们必须让志愿者的工作更有效率，让他们承担更多的工作和职责。越来越多受过教育的，曾从事管理或专业工作的人成为志愿者，他们并不满足只做帮助别人的工作，同时也希望作为知识工作者运用自己的技艺做对社会有所贡献的事情。
KK：
我想请教先生的是：“这些不领薪酬的人到底想要什么？是什么让他们坚持在这里工作呢？”
Peter：
答案是因为他们随时可以离开……
KK：
抱歉，您是说“他们随时可以离开，但最终都选择留下来继续工作吗？”
Peter：
他们首要的也是最重要的需求是：“非营利组织要有一个明确的使命，这个明确的使命能够推动组织的各项工作顺利开展。”
一家大型区域性银行的高级副总裁有两个年幼的孩子，她刚刚被选为大自然保护协会当地分会的主席，该协会主要寻找、赎买和管理濒临灭绝的生物。当我问她为什么愿意承担这样沉重的额外工作时，她回答：“我热爱我的工作，虽然银行也有其理念，但是它并不真正知道自己能做什么贡献。而在大自然保护协会却不同，我在这里工作，知道我们是为了什么而工作。”
KK：
哇，听起来这是一位充满工作激情的女士。
Peter：
这些志愿者们的第二项需求就是培训、培训、更多的培训。激励和保持老员工最有效的办法就是充分认可他们自身的特长，对他们的努力予以认可，并鼓励他们去培训新成员。此类知识工作者需要被赋予一定的职权，并由他们设定自己的绩效目标，同时他们也希望有更多的发展机会，即承担更多富有挑战性的任务和适应其绩效表现的更大责任。所以，也要为他们建立职务晋升制度。
美国中西部有一家发展很快的大型艺术博物馆，要求志愿者（包括董事会成员、筹款人、讲解员以及新闻宣传人员）每年设定自己的工作目标，每年按照这些目标进行自我评估，如果连续两年达不到设定的目标就要辞职。
KK：
依靠目标与自我控制进行管理……
Peter：
没错！非营利组织正在塑造新的社区认同感，促使大家对公民权利、社会义务和价值观承担起新的责任。
KK：
您之前提过，美国管理界面临的挑战之一是：如何管理知识工作者并提高其生产率？
Peter：
非营利组织恰恰可以告诉我们应该如何去做：
（1）要有明确的目标；
（2）周密的人员安排；
（3）持续的学习与培训；
（4）依靠目标与自我控制管理；
（5）根据相应的责任提出高标准要求；
（6）建立针对绩效与成果的责任制度。
KK：
感谢先生的教诲。
Peter：
志愿者工作的转变同样能够给美国商业界一个警示。在我授课的中高层管理者培训班中有来自各个不同行业的学员，如银行业与保险公司、大型零售连锁店、航空公司与计算机公司、房地产开发公司以及许多其他行业。不过，他们大部分都在非营利组织做志愿者。当我问他们为什么要做志愿者工作时，大多数人的回答是一样的：
我的本职工作不富有挑战性，体会不到足够的成就感，没有足够的责任感，也没有一定的使命感，它只是一种谋生的手段而已。
KK：
振聋发聩，的确值得商业界人士反思：该如何为员工提供富有挑战性的工作，让其在工作中产生使命感、责任感和成就感，而非仅仅是谋生？再次感谢先生，我们下周见。
撰稿｜杨黎明
审校｜慈玉鹏
编辑｜木易
附：有兴趣的读者可以阅读 《德鲁克管理思想精要》简体中文版第4章“非营利组织带给商业界的启示”，李维安 等译，机械工业出版社已于2019年1月出版