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打胜仗是最好的团建

时间:2022-08-23 23:45:10 热议 我要投稿

我特别赞同一个观点:打胜仗是最好的团建。

因为打一场胜仗,一定能带来团队凝聚力、团队士气的提高。

尤其是面对不确定,信心不足的时候,更需要打一场胜仗来保持信心。

那么,什么样的团队能打胜仗呢?

能打胜仗的团队通常都具备一些特点:

比如,目标感。上上下下对战略目标心中有数,对自己的目标非常坚定。

比如,计划性。做计划的过程,也是统一意志和决心过程。

比如,执行力。打胜仗的勇气就来自极强的执行力。

这篇文章,我们就来聊聊目标、计划和执行。

年目标

什么是年目标?

年目标,就是在这一年里,你结合公司、老板、和自己认为重要的事。

比如,你如果是销售主管,那你的目标,可能是你们这个部门的业绩达到多少。

如果你是销售,你需要完成的业绩是多少。

那怎么来管理目标呢,你可以用OKR。

它会像一块靶,时刻提醒着你,不要偏离目标。

一个好的OKR,需要满足SMART原则。

S—Specific(具体的) ,比如,“持续提高产品质量”,就是一个模棱两可的目标,不够具体。

怎么办?

你可以试着把它改成:“降低严重的产品缺陷数”,这就变得非常具体了。

M—Measurable(可衡量的), 可衡量的,意味着要标准争议。降低多少严重的产品缺陷数,算是降低?

所以可以修改为:严重的产品缺陷数减少50%。

A—Attainable(可实现的), 可实现的,就是你的目标不能定得太离谱,至少跳一跳,还是能够得着,这这样团队才会有动力。

R—Relevant(相关的), 就是要确保OKR中每个KR和O直接相关,砍掉无关目标。

T—Time-Based(有时间限制的), 你定的目标得有一个时间限制,一年还是半年,不能无限拖延。

拆分目标

我们说,目标是有时间限制的。

比如,年目标。它的时间纬度是一年,也就是365天。

要完成年目标,就得把它按季度,按月,按周去拆解。

比如,销售负责人,他的年目标是完成1000万销售额。

那怎么来实现这个目标,得去拆分它。

比如,先按季度来拆分,一年有4个季度,每个季度完成多少。

每个季度有三个月,每个月又需要完成多少。

再继续拆分到周,每周要完成多少。

半年过去了,上半年有几个突然事情,影响了销售业绩。

导致实际完成和目标之间出现了巨大差距怎么办。

总不能凭运气,或者干脆等概率降临吧。

这时候,就要从目标倒推,找到差距,留出冗余。

然后,重新拆解目标。

用冗余应对不确定性

冗余的目的是什么,应对不确定性。

你不知道什么时候会遇到风险和意外,因此要做好应对不确定的准备。

即使真的遇到什么事了,也不至于打乱节奏。

举个例子。射击的时候,假设定目标是平均命中率8环。那你在练习的时候,是要奔着10环。

因为在实际射击中,一定会有不确定性,冗余就是用来对抗风险和不确定性的。

对企业及个人来说,也是如此,增加冗余,才能有抵御风险的能力。

而且,越是艰难的目标,越需要一些创造性的方法,越需要承担一定的风险。

如果没有冗余,就没有承担风险的能力。

因为所有的资源都只够维持现状,为了不被任何组织替代,只能小心翼翼,生怕走错一步。

相反,当一个组织拥有冗余的时候,可能会有一些浪费,但反而拥有了试错的自由,更有可能用创造性的办法完成目标。

细计划。

找到差距,留出冗余,重新拆分目标。

接下来就要制定计划了。

因为从差距拆分出来的计划,才是真正的计划,只有这样,你才能把目标放在心上。

时时刻刻都会琢磨,我要怎么做才能补齐差距,我要做些什么,才能离目标更近一点。

什么事情是有效的,什么事情是看起来有效,其实对目标没有帮助。

罗振宇老师分享过一个观点,他说做计划的过程,其实是一个统一的意志和决心,明确战略方向,盘清资源家底的过程。

计划制定完成之后,每个人都会知道这次行动目标在哪、方向是什么、有什么资源可以用。

即使在具体执行中,不能按计划行事,也因为事先的计划,大体知道自己周围的资源情况。

比如,在战场上,有一支部队因为各种偶然因素,脱离了原计划规定的时间和地点。

但整个战场上,所有人都努力试图按计划做事,所以对于脱离组织的队伍来说,总体环境还是有很多确定性的因素可以判断的。

看似脱离了计划,但能面对各种不确定,能从容应战的。 恰恰是平时计划性比较强,训练比较充分,上上下下对战略目标都心中有数的军队。

当然,计划还要满足,我们一直强调的PDCA循环。

第一,Plan(计划)。 每周的周例会,其实就是一次计划会议,应该包含四点:1)根据现状找出问题;2)根据问题找出原因;3)确定主要原因;4)针对主要原因,提出计划。

第二,Do(行动)。 基于计划的具有任务,因为有计划的拆分,执行就变得责任明确、优先级清晰。

第三,Check(检查)。 每一件交代出去的任务,就像一个扔出去的回行镖,最终必须回到你的手上。这是PDCA的关键。

第四,Act(处理)。 把没有解决的问题转入下一个PDCA循环。这将保证,问题一旦出鞘,最终一定会被解决,避免遗漏重要问题。

强执行。

拆分完计划,接下来,就要找到关键行动。

每周花点时间去思考,你能完成目标的关键行动是什么。

要做哪些具体的事情,你才能完成这些目标。

找到关键行动,然后一步步追平差距。

直到,完成目标。

但是,在这个过程中,很有可能会遇到一个问题,上周做了计划,也按计划执行了。

但是,本周的差距并没有缩小,怎么办?

这时候,就要对上周的计划和执行情况,做一次复盘,看看是不是做了无用功,做的事情是不是对实现目标没有帮助。

复盘,简单来说,就是要做三件事:

继续做(Continue doing)、停止做(Stop doing)、开始做(Start to do)。

什么是“继续做”?

比如,上周你和几位同事沟通,他们给你提了很多建设性意见,优化了工作流程,对你完成目标帮助很大。

这件事情,以后要“继续做”。

什么是“停止做”?

比如,你上周花了很多时间尝试了好几种方法,但是这些方法没有规律,不够聚焦,还耽误了时间。对目标的实现不仅没有帮助,还影响了原本的工作节奏。下周起,这件事要停止做。

什么是“开始做”?

比如,因为做的事情太多太杂,你总是容易钻进细节里,缺少整体性的思考,缺少用整体的眼光看问题。这样导致的结果是,明明花了很多时间,结果还是不如人意。

这个问题很严重,你需要“开始”尝试每周花一段时间去梳理工作,改进做事的方法。

这就是继续做,停止做,和开始做。

最后的话

这篇文章,我们讲了定目标,做计划,强执行。

我们说,一个好的目标,需要满足SMART原则。

即具体的,可衡量的,可实现的,相关的,有时间限制的。

定完目标,需要做计划。

做计划的过程,其实是一个统一上上下下的意志和决心,明确战略方向,盘清资源家底的过程。

但在具体做计划的时候,要注意一点。要找到实际完成和目标之间的差距,同时要考虑不确定,加上冗余。

因为一个没有冗余的组织或者个体,经不起什么意外。

做完计划,要有强有力的执行去验证计划,并且要检查,这么做有没有用,没有用怎么办。

最后,要对整个计划,进行复盘。

上周的计划,哪些是有效的,需要继续做的,哪些是无效的,得停止的,还有哪些,可能是有效的,需要开始尝试的。

以上就是今天的内容,希望对你有所帮助。