彼得·德鲁克说，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。电子商务的主要特征之一,就是它创造了一种新的商业模式。 作为中国电子商务自主平台的领军企业——京东商城，以一己之力,在2012年搅动了整个电商行业,大规模开展促销活动，引发了传统商业巨头,进入到电商行业的浪潮，体现了其在业界的巨大影响。 对其商业模式进行研究：于投资者而言，有利于评价京东商城的未来盈利能力；于京东商城而言，可以认识到商业模式中存在的不足,和需要改进的方向；于竞争对手而言，可以通过京东模式,审视自身模式的优劣；于整个电子商务产业而言，有利于管窥全貌，促进整体健康发展，具有较强的现实意义。 一、商业模式的界定与评价 本文将电子商务商业模式,定义为互联网企业,为获得利润,而采用的交易结构,以及采用的一系列管理、营销、发展的战略和策略。其构成要素为,用户价值定义，利润公式，产业定位，核心资源,和流程五个方面。 二、京东商城商业模式分析 （一）京东电子商务商业模式的构成要素 1.京东商城的用户价值定义 用户价值定义,是为目标用户群,提供的价值，具体表现为,向用户提供的产品、服务及销售渠道等,价值要素的某种组合。 截止2011年底，京东商城注册用户数3000万，网站日均访问量超过8000万，日均订单处理量超过30万单，日交易额超过1亿元。在线销售家电、数码通讯、等11大类数万个品牌,百万种优质商品。物流配送覆盖了华北、华南、华东等多个地区，70%以上的订单,都由其自建物流团队负责配送。 2.京东商城的利润方程 利润方程包括收入来源，成本结构，利润额度等。 （1）京东商城的直接利润来源为,赚取采购价和销售价之间的差价。 京东产品价格,比线下零售店便宜10%—20%；库存周转率为12天，与供货商现货现结，费用率比国美、苏宁低7%，毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。2011年，京东此项收入,为211亿元人民币。 （2）开放平台商家。此项收入包括年费、技术服务费、仓储运输费。 京东商城的开放平台，在2010年12月上线，2011年，京东商城开放平台，基本上保持200%－300%的增速，收入为57亿元人民币。2012年的主要建设方向，为团购、虚拟产品、服装、鞋帽，以及对并购垂直B2C网站的整合。 （3）广告费。 2010年京东广告收入达到了1000万，2011年实现5000万左右的收入。刘强东预计到2015年，广告平台收入，将达到5亿至7亿。 3.京东商城核心流程。商务模式中的核心流程，包括企业的生产和管理流程。 作为商业企业，京东商城的运作流程，包括购入、销售、配送、支付等环节。 购入环节：厂商不需要缴纳进场费、装修费、促销费、过节费。免去各种费用之后，京东销售利润率，比通过传统渠道销售的要高很多。此外，京东给厂商的返款周期为20天。 销售环节：纯电子商务企业，无实体店相依托，全面实施网上销售，承诺在运输“保价费”上永久免费，运输过程的风险，一律由京东承担，实施“售后100分”服务。 配送环节：京东在华北、华东、华南、西南建立了的四大物流中心，覆盖了全国各大城市。在天津、苏州等40余座重点城市，建立了城市配送站，实施了“211限时达”服务承诺。 配送方式，有包括上门自提、快递运输、E邮宝等。 支付环节：支付方式包括，公司转账、货到付款、邮局付款、在线支付、分期付款等。 京东商城初步形成了，保证系统正常运行的规章制度、人员和信息系统等结构体系，它能对系统的运行，进行跟踪监测、反馈控制、预测和决策。 5.京东商城的关键资源。关键资源是企业所需的，各类有形和无形的资源。 （1）较为完善的技术支持。京东运营中枢，通过ERP系统，可以掌握每款产品详细信息，如入库时间、采购员信息、供应商信息、进价、质保期、货架位置、客户的详细信息等。 客户在购物时，客户可以随时查询到，所订购商品的具体状态。网页信息更新技术，采用中间件的方式，从而避免了缓存，使客户能及时得到新的信息。通过信息管理系统，可以预测到，将来15天之内每天的销量。 （2）更为低廉的产品价格。京东的产品价格低，通常比市场价低10%，有些产品的价格，会便宜到30%。彩电比苏宁和国美连锁店，通常要便宜10%－20%，一些高端的国外品牌彩电，会便宜到1万元。 （3）相对快捷的物流服务。京东在华北、华东、华南、西南建立了的四大物流中心，覆盖了全国各大城市。2009年3 月，京东商城成立了自有快递公司，物流配送速度、服务质量得以全面提升。 （4）较为周全的在线服务，京东商城在为顾客提供正品行货、机打发票、售后服务的同时，还推出了“价格保护”、“延保服务”等举措，最大限度的解决顾客的后顾之忧，保护顾客的利益。 （二） 京东商城的商业模式创新 商业模式创新，就是对企业以上的基本经营要素，进行变革。尹一丁认为有四种方法，即改变收入模式、改变企业模式、改变产业模式和改变技术模式。 京东商城的电子商务模式，是对初期亚马逊模式的模拟，并根据国内实际，进行了创新，属于改变收入模式的一种创新。 刘强东从宏观层面，抓住了电子商务行业发展的机遇，准确定义了，网上销售3C家电的用户需求，深刻解读了用户购买家电产品，需要完成的任务，或要实现的目标，即顾客看重的，不是销售渠道，而是更低的价格、相应的质量保证。基于此用户价值定义，京东为顾客提供了一整套，网上销售的解决方案。 相对于亚马逊的初期网上图书卖场的定位，京东成功将大额商品的销售，很好的推广到网上，并取得了不俗的业绩。 三、京东商城存在的问题 （一）商业模式，缺乏持续创新 京东商城模式，与亚马逊初期相似，对产品的熟悉、对顾客心理的掌控、对网络市场发展的推动，帮助刘强东，成功地将3C产品，引入了网上市场，其初期商业模式的创新,可圈可点。 但是，亚马逊的商业模式创新，已经演化为，最激进的，改变产业模式创新，正在进行向产业链，后方延伸的商业模式创新，为各类商业用户，提供如物流，和信息技术管理的商务运作支持服务，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，同时大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。而京东商城在这方面，还刚刚起步。 此外，京东除了沿用一直的低价，并未在用户体验、客户关系管理方面，有着更为出色的表现，反而成为业界诟病的主角，即便打赢价格战，其商业模式，也会制约其发展。 京东转向平台建设，可以看到再次向亚马逊学习，面对占据了超强市场地位的天猫，这条路更不好走。因此，专注,还是粗放，京东应该早作抉择，更应该花费精力，考虑商业模式的创新，而非通过“口水战”，来吸引眼球。 （二）滥用低价品牌稀释 直到2007年第一轮融资后，京东才成为一家，具有明确商业目标的公司，以销售型营销为主的京东，一直对营销，缺乏宏观科学的规划。 销售额迅速增长的速度，导致服务、营销乏力，造成了京东口碑的混乱，顾客心中的京东，是“便宜、便宜、再便宜”，只有低价的印象，而无其他品牌含量，对于一家电商的领军企业来说，是一个严重的缺陷。 2010年，京东虽明确地指出，要加强品牌建设，但无所顾忌的价格战、缺货、诚信等因素，都在稀释京东，本就不强的品牌优势。 传统家电巨头长虹、传统家电零售巨头国美，最后均被自己发起的“价格战”,打入泥潭，说明价格战,可以为一时之用，却不可一直而为。 “所有价格战，都是对整个行业的伤害，因为顾客心里的参考价格会被降低，市场总值亦会受拖累，当市场利润，得不到正常的开展时，厂商更新产品的意愿也受影响，长远来讲，发展亦受影响，博弈后剩下的幸存者，要把市场重新导至平衡，同样需要一番努力。” （三）追求规模后续乏力 为扩大市场占有率，京东经营品类不断增加，作为网络购物的核心支撑，物流建设，也随之展开。作为自有物流配送比例占70%的京东，其压力可想而知。 京东表示，2012年仓储中心分为三级：“一级现有6个，2013年到7个；二级现在20个，最终要建80—90个；三级现在700—800个（主要是自提点），最终要建3000—5000个。 京东计划陆续动工5个一级仓储物流中心，面积约80万平方米，然而原定于2010年4月宣布的号称有“8个鸟巢大小”的上海“亚洲一号”仓库，延迟到4月才动工。 上述情况表明，京东在某种程度上，出现了规模过大、发展过快的问题。 四、促进京东商城发展的建议 （一）创新商业模式，做好转型准备 电子商务，通过互联网、现代通讯技术的应用，提高了流通速度，减少了流通环节，提高了流通效益，增加了顾客利益，但我国网络购物的销售额，目前仅为总零售市场总销售额的5%，其所占的比例还很小，电子商务，成为零售主流的道路还任重而道远。 应该充分认识到，电子商务，除了提高社会效率，其最根本的功能，在于改变消费行业，乃至改变整个经济运行环境，局限于蝇头小利、局限于初期市场的市场占有率争夺，以此来吸引眼球，将得不偿失。 其实，包括风险投资者，也不看好“烧钱、上市”获取投资人资本的商业模式。IDG熊晓鸽就曾坦言，电商烧钱扩大份额模式，无法成功。 在网络环境下，消费的第一推动力，会来自于顾客，买卖双方的地位，将发生颠覆性的变化。 正如曾鸣认为，“未来的商业模式，定制会是主流。它的要求是，个性化需求、多品种、小批量、快速反应、平台化协作，这个是我们能看得到的未来。”因此，未雨绸缪，不再执迷价格红海的混战，瞄准未来的发展趋势，创新定位新的商业发展模式，积极为转型“C2B”模式，做好准备，才是京东发展之路。 （二）提升环节协同效率，打造整体最优 电商价值链，由采购、仓储、物流、品牌、客户、市场构成，只有六个环节。整体运作效率最优，才能形成真正的竞争优势。实现整体运作效率最优，就必须在每个环节，实现企业的资源配置、利用最优化。 在企业实际运作中，每个环节，都有自己核心要素，如采购环节的成本、仓储环节的周转、物流环节的速度、品牌环节的价值、客户环节的体验、市场环节的占有率，一旦核心要素占优，即可获得整体效率提升，以至实现最大化。 具体到京东商城，采购成本，京东能够取得采购价格的谈判优势，但在供应商的关系方面，应该加强； 仓储周转方面，京东原有优势，由于品类增多、销量增大正在消失； 物流方面，自建物流方向正确，但应量力而行； 品牌价值前期建设不明确，后期建设需要大力加强； 客户体验，由于国美、苏宁全力进入电商领域，受到影响，但前期效果好，市场认可度较高；一直保持领先地位的市场占有率，是其最大的优势。 因此，京东应该通过保持、增强价值链环节协同，加强“品牌、客户、市场”一体化建设，保持、提升市场占有率，最终实现企业发展目标。 （三）加强品牌建设，凝练基本战术 价格战，只是电子商务的权宜之策，绝非长久之计。利润，是企业能够保证存活的前提，传统企业如此，电商企业也不例外。 随着网购模式的成熟，价格战，将逐渐向“价值战”转变。从商品价格、商品质量、物流快递、售后服务等全方位，提升用户体验，才能保持、扩大市场份额。 明确品牌内涵，提升品牌效应，实施差异化竞争，是京东商城较好的选择。 即便是实施低价策略，也应有商业道德的底线。 勿挑起恶性竞争，要如实宣传；注重产品质量、服务需加强、注意用户体验；注意差异化，不要千篇一律；把诚信放在重要位置，对顾客负责。如果为了营销噱头，不顾及竞争规则，损害了品牌价值，将造成难以弥补的损失。 （四）稳步提升份额，培养忠诚客户 在正反馈规律下，电子商务市场中企业，追求市场占有率的最大的动机和作法是正常的，问题是，获得的客户，能否真正转化为忠诚客户。 虽然在电子商务环境下，客户忠诚度衰减严重，但是企业绝大部分销售额，依然来源于自己忠诚客户，“二八定律”依然适用。因此，京东在占据了市场占有率较大份额基础上，特别需要考虑，客户忠诚的培养问题。 研究表明，电子商务客户忠诚的获取，已经不再停留在，实现Web网页的呈现方式，或是低价策略上，客户的着眼点，已经放在,厂商提供的服务质量上。 厂商所提供的服务，也不再仅限于，交易订单的履行、顾客问题的实时回复上，而是要为客户，提供一种全过程的良好体验。为客户提供交易前、交易中、交易后各阶段的相关服务，并重点关注商务链条上，每一环节的重要事项，才能达成最终目的。 五、结语
京东商城利用广告、微博等工具,发动价格战，固然会带来一时的生意，也达到了吸引眼球的目的，但事实证明，诚信体系的破坏，将会给企业的发展，带来不可逆转的危害。
因此，改革商业模式，创新发展策略，担负起营造良好的B2C电子商务生态环境的社会责任，京东商城才能够健康可持续发展。