（报告出品方：海通证券）
1. 麦当劳：全球快餐霸主，餐饮连锁标杆
麦当劳是全球最大连锁餐饮企业，拥有超过 80 年的历史，主要售卖汉堡包、薯条、 炸鸡、汽水、冰品、沙拉等快餐食品，其简洁现代的金色拱门是全球最著名的 LOGO 之一。根据 Euromonitor 数据，2021 年麦当劳在全球餐饮业市占率达 3.9%，全球有限 服务餐饮业市占率达 12%；根据凯度 Brand Z 测算，2021 年麦当劳的品牌价值超过 1549 亿美元，是当年 Brand Z 全球最具价值品牌排行榜前十强中唯一的餐饮服务企业， 同时也连续 14 年排名前 10 名。截至 2021 年底，全球有超过 4 万家麦当劳餐厅，每天 为 100 多个国家和地区超过 6900 万顾客提供高品质的食品与服务。尽管麦当劳 2020 年营业收入受疫情影响有所下降，但其凭借出色的战略调整强势反弹，2021 年营业收 入达到 232 亿美元，同比增长 20.9%，较 2019 年增长 8.7%，2021 财年末总市值亦突 破 1997 亿美元。 在资本平台愈发完善、行业整体对食品安全和服务质量控制逐步加强的环境下，餐 饮连锁化率正在稳步提升。然而考虑到餐饮行业人力资源密集、产品迭代迅速、服务属 性明显等特征，伴随迅速的门店规模扩张而来的往往不仅是公司所希望的业绩提升，更 是产品质量把控、人力资源管理等方面进一步加大的难度。在餐饮行业连锁化率提升的 大趋势之下，如何兼顾规模扩张速度、高服务质量与高顾客满意度是所有餐饮企业面临 的共同难题。因此在这篇报告中，我们通过梳理海外连锁餐饮龙头麦当劳的发展历史、 财务指标以及深入分析其从创立以来严格执行“标准化”而形成的“麦当劳体系”，从 而为中国餐饮公司的未来发展路径提供借鉴。
1.1 全球霸主地位发展历程
根据 Bloomberg、麦当劳各国官网及其 1984-2021 年度报告，我们综合相应时间 节点的重大事件与企业生命周期理论，将麦当劳超过 80 年的发展历程分为五个阶段： 初创期（1940-1954）、成长期（1955-1966）、扩张期（1967-2002）、调整期（2003- 2014）、再创期（2015 至今）。麦当劳不同发展阶段的企业战略都有其鲜明特征，亦受 其外生时代因素与内生经营因素的影响，而正是在一次次制度创新、结构调整、策略变 更中，麦当劳得以成为历史上最成功的餐饮连锁企业之一。
第一阶段初创期：把握机缘，诞生萌芽（1940-1954）。在 1940 年的美国加利福 尼亚州圣贝纳迪诺，麦当劳兄弟在创建以其家族姓氏命名的餐厅“Dick and Mac McDonald”后，通过精简餐品品类、革新汽车餐厅模式、推出 15 美分的招牌优质汉 堡等方式优化整体供餐水平，引入“Speedee”快速度服务系统打造现代“快餐厅”原 型。创新的餐厅经营模式让两兄弟收获成功，并开始通过出售特许经营权的形式进行扩 张。1954 年，Multimixer 奶昔搅拌机推销员雷〃克罗克由于业务的关系首次拜访麦当 劳兄弟，并在不久之后成为餐厅特许经营权的代理中介。
第二阶段成长期：体系渐成，初露锋芒（1955-1966）。1955 年，克罗克于伊利诺 伊州的德斯普兰斯开设了他的第一家麦当劳餐厅，在美国本土不断扩张的过程中改善管 理结构与门店经营模式，逐渐发展成为当今独具麦当劳特色的“地产+餐饮”特许经营 制度。未来的麦当劳总裁及首席执行官弗雷德〃特纳于 1956 年被聘为该店的烤架操作 员。品质、服务、清洁、价值（QSC&V）理论于 1957 年正式成为公司宣言，成为麦 当劳企业文化及宗旨的重要组成部分。1961 年，克罗克以 270 万美元买断了麦当劳餐 厅的经营权，同年建设了第一座汉堡大学培训加盟商以保证店面的标准化运作。随着公 司体系日渐完善、经营情况积极向好。麦当劳于 1965 年在纽交所成功上市，为日后国 际化扩张提供了坚实基础。
第三阶段扩张期：迅猛增长，全球扩张（1967-2002）。克罗克和特纳敏锐捕捉麦 当劳品牌巨大的发展潜力，推行高速扩张战略，并着手开拓海外市场。麦当劳于 1967 年首次将餐厅开在美国以外的市场——加拿大和波多黎各，正式拉开麦当劳向国际市 场发展的大幕，并于 1967-2002 年期间先后进入澳大利亚、日本、德国、西班牙、中 国台湾、墨西哥、俄罗斯、中国大陆、越南等超过 110 个国家和地区。其门店数量从1968 年的 1000 家上升到 2002 年的 31108 家，CAGR 为 10.6%；其中，第 1000 家 餐厅于 1968 年在伊利诺伊州的德斯普兰斯开业，第 5000 家餐厅于 1978 年在日本藤 泽市开业，第 25000 家餐厅于 1999 年在芝加哥开业。然而，这一阶段全球范围过热 的门店扩张速度、连续的投资收购事件、日益松弛的标准化制度、失败的创新经历等 因素共同导致产品与服务质量下滑、同店销售额和利润水平持续下降。4Q02，公司经 历上市后首次季度净亏损。
第四阶段调整期：遏制过热，返璞归真（2003-2014）。2003 年推出“胜利计划”， 旨在从五大驱动因素——人员、产品、地点、价格和促销方面出发，将顾客体验放在 首位，通过增强店面服务水平、控制费用支出、革新餐品细类三大维度改善公司的财 务状况。该计划于执行当年就有所成效，并通过随后数年持续的努力，扭转了此前品 牌的颓势并重返强劲发展势头。同时，“i"m lovin" it”成为麦当劳首次全球统一的广告 和品牌宣言。
第五阶段再创期：战略重整，迈向未来（2015 至今）。2015 年推出“重整计划”， 重新划分业务板块，分派主管负责营运，并在多国开放特许经营以此提高加盟店占比。 2017 年开始实施以客户为中心的“加速发展计划”，以改造现代化门店、加强外卖服 务和加速数字化程度三大“加速器”推动未来业绩增长。在 2020 年疫情冲击后，推出 “加速拱门计划”，旨在运用科技力量适应后疫情时代、加强顾客数字化体验、巩固规 模优势。2021 年麦当劳经营数据出色，全年营业收入达到 232 亿美元，相比 2020 年、 2019 年同期分别增长 20.9%、8.7%，净利润达到 75.5 亿美元，相比 2020 年、2019 年同期分别增长 59.5%、25.2%，证明了该战略调整有效性的同时为公司在后疫情时 代的发展打下坚实基础。
1.2 财务指标及估值复盘
1.2.1 收入利润波动增长， 自由现金流稳步提升
收入端：竞争加剧、经营模式转变导致回落，疫情期间及时战略调整强势反弹。 麦当劳在 2013 年以前维持稳定的增长，2000-2013 年 CAGR 为 5.37%，之后营业收 入逐年回落，以下事件影响了营业收入：①餐饮业竞争加剧：主要体现在单店客流量减 少，前 CEO 伊斯特布鲁克称：“餐饮行业的增长近乎停滞，任何餐厅客流量的增加都 是以其他餐厅的减少为代价”。②降价策略在美国失败：麦当劳推出的 1 美元菜单并没 有为公司带来更多的客流量。③食品安全问题显现：2014 年，上海福喜过期肉事件引 发了对食品安全问题的关注，因此摊薄的每股收益相应降低 0.23 美元。④重整计划的 实施：2015 年起，重整计划的实施要求公司进一步扩大特许经营店面占比，而在特许 经营的业务模式下，加盟店只上交租金并与麦当劳进行利润分成，由此加盟店收入不再 进入公司收入口径，营业收入随之下滑。④加速拱门计划的实施：2020 年末提出的加 速拱门计划在 2021 年公司经营数据中展现出其卓越的成效，随着公司加强营销力度， 专注核心菜品，进一步投入数字化、外卖、汽车餐厅三方面，2021 年麦当劳营业收入 达到 232 亿美元，相比 2020 年、2019 年同期分别增长 20.9%（近 5 年来最高水平）、 8.7%。
利润端：持续波动，整体优化。2014 年麦当劳利润端受挫原因除中日供应商的安 全问题外，也因外国税务管辖区下级税务法院裁定过往税收准备金增加所致，这些因素 致使摊薄每股收益相应降低 0.31 美元。启动重整计划后，2015-20 年麦当劳特许经营 模式下的店面数量占比由 81.5%增至 93%，毛利率由 45%持续提升至 64%，净利率由 18%持续提升至 25%。2020 年，由于国际市场受疫情影响严重，即便美国本土的积极 业绩对于海外市场的受挫表现有所抵消，公司总体销售额仍然明显下降，净利率同比减 少 1.6pct。2021 年随着加速拱门计划的实施，公司经营情况强势反弹，净利润达到75.5 亿美元，相比 2020 年、2019 年同期分别增长 59.5%、25.2%；毛利率达到 65%， 净利率达到 32%，二者均为历史最高点。
现金流：运营带来稳健现金流，资本性投资活跃。公司运营带来的稳健现金流拥 有悠久的历史，良好的信贷能力、充足的可自由支配资金使其资本市场支出活跃，具体 事件体现在资本性支出、债务偿还、支付股息和股票回购等。经营性现金流：2010-21 年经营性活动现金流/净利润维持在 107-144%。2017 年经营现金流同比减少 5.08 亿美 元，原因是美国所得税支付的增加和其他营运资本变化抵消了经营业绩的改善。投资性 现金流：2017 年投资活动提供的现金总额为 5.62 亿美元，同比增长 15 亿美元，主因 出售公司在中国大陆和中国香港的业务相关收益。2019 年投资活动的现金总额为 31 亿 美元，同比增长 6.16 亿美元，主因对房地产实体 Dynamic Yield 和 Apprente 的战略收 购，部分被较低的资本支出所抵消。2020 年麦当劳在全球市场范围内拥有的土地/餐厅 建筑所有权分别为 55%/80%，较 2011 年分别同比增 10pct/10pct。融资性现金流： 2005 年与 2015 年融资性现金流入主因净债务增加，2016 年融资性现金流流出主因净 债务减少，2020 年融资性现金流出减少主因回购库存股计划的暂停。
麦当劳领先同业，净利率杠杆优势明显。考虑到疫情影响， 我们对 2020、2021 年的财务指标进行杜邦分析。①净利率：疫情前后麦当劳净利率均高于同业企业。②总 资产周转率：麦当劳前期购臵投资的固定资产规模较大，温迪快餐非流动资产占比同样 很高，其总资产周转率与麦当劳相当，其他餐饮企业总资产周转率均高于这两家企业。 ③权益乘数：麦当劳、百胜餐饮、达美乐披萨净资产为负值，主要因为这些公司通过回 购股票及对股息的支付已经超出股东对公司出资。④ROE：2007-2014 年麦当劳的 ROE 维持在 30.1%-45.4%，而后公司进行了大量回购，使其 2015 年至今的总股东权 益均为负值， ROE 也由正转负。2020-2021 年温迪快餐、墨式烧烤的 ROE 均在范围 19.2%-40.6%内，属于经营状况良好的公司；而麦当劳、百胜餐饮、达美乐披萨净资产 为负， ROE 难以反映其经营状况；海底捞由于在受到疫情影响的同时做出较大战略调 整，2021 年出现经营亏损，ROE 由正转负。⑤ROIC：2021 年麦当劳 ROIC 低于达美 乐披萨、百胜餐饮、墨式烧烤，高于温迪快餐、海底捞，处于行业中游水平，并且在 2020 年受到疫情冲击也未明显下滑，表明麦当劳综合盈利能力表现良好。
1.2.2 回购库存股推动 EPS 上涨，良好现金流助推估值攀升
基本经营。麦当劳在 1983-1995 年以来总收入保持不断增长，2001-2002 年美国 市场可比销售收入增速不断缩水，而后公司自 2003 年以来扭转了经营的颓势，公司连 续 4 年盈利使得市值进一步上升。2014 年由于销售额、营业收入、客流量等财务指标 的下跌，公司市值也应声而跌。好在 2015 年以来特许经营门店比例的提升、经营模式 的调整、中国麦当劳经营业务的出售等事件改善了公司的利润状况，使得麦当劳 EPS 稳定上升。
管理战略。1968-20 世纪末，公司采取积极的扩张战略进行全球布局，具体包含通 过展店以扩张快餐市场、并购餐饮企业以试水非快餐食品市场等战略选择。在 1997- 1998 年间，公司推出的“Made-For-You 为您定做”计划出现战略决策失误。在 2003- 2010 年间，公司推出的“胜利计划”对业绩的提升起到了立竿见影的效果，同时健康 沙拉、McCafé 麦咖啡等产品的推出拉动消费者需求、促使其经营大幅好转，在此期间 的估值相对稳定。而后鉴于 2014 年令人失望的业绩与上一次战略失误的经验，公司于 2015 年迅速推出“重整计划”，通过调整加盟战略、提升单门店经营效率、加强数字化 与外卖服务等等措施保证了利润率上升，进而推动 EPS 增长。其在 2017 年与 2020 年 分别提出的“速度增长计划”与“加速拱门计划”着重于改善顾客体验并适应市场外环 境变化，均取得了良好的成效。 外部环境。互联网泡沫危机、并购浪潮、金融危机、中国禽流感事件、乌克兰俄罗 斯危机、税收裁决不利、福喜事件、中美摩擦导致的价格战恐慌、COVID-19 疫情等事 件均通过暂时影响总体市场环境使得麦当劳的市值短期内震荡波动。
2. 发展核心驱动因素
麦当劳发展成为当今连锁餐饮龙头的原因不仅在于 20 世纪中后期利好快餐业发展的各类市场因素，还在于其自身门店、供应链、人员三个层次的高效协同。而这恰是 雷〃克罗克提出的三脚凳理论：发展依赖于特许经营商、供应商、员工及其管理团队 的共同努力。门店层面以精细标准化为原则采用特许经营全面铺开，供应链层面匹配 餐厅需求与供应商共存共荣，人员层面高效协同可持续发展，三方凝聚为一个利益整 体，鼎力合作推动每一家餐厅的进步。
2.1 市场层面：屹立行业发展潮头，动态紧跟市场需求
2.1.1 需求端：美国快餐业萌发较大发展潜力
汽车普及率提升促进汽车餐厅兴起，助推快餐行业快速发展。二战后，美国汽车 普及率不断攀升，1940 年美国人均登记机动车数量仅为 0.2 辆，而 1980 年则增长到了 人均 0.7 辆，我们认为汽车使用的普及使得人们乘车出行时用餐的需求不断扩张，用餐 方便性和快速性要求逐渐提升、对餐品精致程度的要求略微降低，进而从消费需求层面 促进了汽车餐厅及快餐餐饮模式蓬勃发展。汽车餐厅（Drive-thru）凭借其可以开车出 入通过车窗付款领餐、省时便捷、价格亲民、服务精简等特点在这一时期逐步兴起。
二战后“婴儿潮”以及女性就业率的提升拉动在外就餐需求，从而推动餐饮业发 展。①婴儿潮：伴随二战后美国经济复苏，之后二十年内美国出生率显著提升，1947- 1964 年年均净增人口数量达到了 281 万（1930-1946 年年均净增人口数量仅为 115 万）。婴儿潮一代成年后，随即成为美国餐饮行业的重要消费力量和劳动力，进一步推 进形成了 20 世纪 70 年代中后期美国餐饮业的黄金发展期。②女性就业率：在 1963- 1990 年期间，美国女性就业率由 34.7%提升至 45.5%，同期美国外出就餐比例由 28.6%上升至 43.0%，女性就业率的提升使得人们相比在家做饭更倾向于在外就餐， 同样促进了美国餐饮业的发展。
2.1.2 供给端：食品冷冻技术革新，赋能美国快餐发展
美国当今众多的知名快餐品牌均成立于上世纪 70 年代及以前，充分享受了快餐业 高速发展带来的时代红利。据知支之餐饮支持微信公众号，山德士于 1952 年开出第一 家授权经营的肯德基餐厅，1968 年门店数量扩张到 863 家；必胜客 1958 年首店开业， 1966 年门店数量扩张到 145 家；唐恩都乐 1950 年首店开业之后的到 1963 年展店达 100 家；Wendy’s 的第一家门店始于 1969 年，而 1976 年其门店数超过 500 家，3 年 后 1979 年门店数已超过 1500 家。
冷冻技术的发展使得美式快餐在最大程度保证口感的基础上实现大规模采购和运 输食品原材料的可能。1930 年，通用食品公司开始在美国麻省开设零售店，大规模出 售速冻食品，被认为是速冻食品零售的开端。1948 年 WRRL 启动的时间-温度及耐受 度研究计划测试了 50000 多种动植物产品样本在速冻后的变化。1957 年该计划第一批 成果发布，为速冻食品业界提供了理论基础，极大的改善了速冻食物业界的开发进度。 19 世纪 60 年代前后，伴随着航天科技的发展，冷冻技术进步为冷冻干燥技术；伴随 着真空包装业的进步，食品的可储存温度大幅提高，大大加速了速冻食品的流通。这 些技术的实现削弱了季节周期对食物保存情况的影响，提高了餐饮业的原材料选择范 围，促进了餐饮业供应链的极大改善，推动了餐饮业尤其是常需使用冷冻食物的快餐 业的发展。目前，麦当劳的冷冻设备由 Prince Castle 等多家公司提供，冷链运输设备 由 HAVI 等多家公司提供。
2.1.3 企业端：与时俱进紧跟市场，积极提升品牌生命力
时刻跟紧需求转变的步伐，针对性升级产品与服务。①转型快餐以适应市场需求： 麦当劳兄弟从汽车餐厅起家，在积累了长期的营运经验后，于 1948 年开始转型为“快 餐”。公司随后精简菜单餐品至 9 项，推出招牌的 15 美分汉堡，为麦当劳日后在美国 本土的推广创造口碑效应。②餐厅服务模式更新以适应时代特征：麦当劳在初期创立 时便效仿白色城堡等快餐业先驱，第一时间引入流水线运作模式和全透明厨房，开始 实验美式快餐的模式化。由于培养了消费者的“自助式”、减少了服务投入、改革为流 水线透明备餐等因素，麦当劳在降低了备餐成本和服务成本后同时具备了“快速”和 “低价”这两个日后模式化的特质。积极发现和抓准顾客需求的转变点，并且针对性 的进行即时的产品服务转型与升级，使得麦当劳品牌在穿越八十余年的时代变迁之后仍然受到广大消费者青睐。
2.2 门店层面：经营模式高标准化，创新特许经营制度
麦当劳的经营理念、经营模式、经营制度三者紧密关联，其以 QSCV 经营理念作 为宏观指导，在本身优质产品的基础上加以标准化的经营模式，而后利用时代红利主 打创新的“地产+餐饮”特许经营制度。极度标准化与优质产品的协同作用是其成功跨 越餐饮企业生命周期的必要条件，也是促进其成为龙头餐企的关键因素，而特许经营 制度是其把握时代机遇期实现美国本土迅速扩张、国际市场全面布局的有效手段。
2.2.1 核心经营理念：万变不离 QSCV，树立标准化之旗臶
在麦当劳创立初期, 创始团队就明确了自身的三个经营理念“QSC”，而后在不断 的迭代发展中构成其完整的 QSCV 经营理念，即品质、服务、清洁、价值，该理念贯 穿在麦当劳门店经营的每一个细节之中。恪守该原则保证消费者可以在不同门店享受 同样高质量高水平的产品及服务、体验到同样清洁的环境与丰富的价值内涵，为麦当 劳本身提供标准化的基础、构造标准化的参照物，以此指引所有门店向着同一方向进 行改善。
2.2.2 门店经营能力：优质产品经久不衰，高度标准化如虎添翼
麦当劳自创立以来就将完美主义根植在品牌理念之中，而门店经营层面经久不衰 的优质产品和极致的标准化原则成为了该内在要求的外在表达。经典产品保障麦当劳拥有庞大客群，创新产品则使其持续保持市场活力与拓展潜力；同时基于麦当劳耗费 大量人力物力财力长期研发、结合多年经营获得的经验，其总结的精细标准化经营体 系有效化解了快餐业不同店面难以统一的困难，由此实现了顾客在全球任何一家麦当 劳都可以获得几乎统一口味、统一服务、统一用餐体验的奇迹。 经典产品经久不衰。①优质产品跨越生命周期，长期保持消费者热度：麦当劳主 打的芝士汉堡、薯条、巨无霸、麦香鱼等产品均有 50 年以上的历史，鸡蛋麦满分、猪 扒堡、麦乐鸡等产品在推出时即刻受到消费者追捧并延续至今。②高需求产品定价市 场化，长期拥有客群基础：麦当劳餐饮产品抗通胀能力较强，从 1970 年初到 2021 年 初美国 Big Mac 单价由 0.55 美元上涨至 5.19 美元，同期美国 CPI 则从 37.9%上涨至 262.23%；同一经典产品在世界不同市场定价与当地消费水平相当，保障其世界范围 内标准化的可能。
推陈出新永不止步。克罗克坚信对已有产品的完善和对新产品的研发是吸引顾客、 提高销售额的不二法门。①特许加盟商接近市场，产品创新具备先天优势：如何使新 产品精准匹配顾客需求的同时仍保持高标准化水平是麦当劳推陈出新的难点，而特许 经营商更接近顾客、更需要新产品来充实当地市场，同时具备创新优质产品的条件与 动机，其对于麦当劳创新餐品的贡献不容忽视。最早的例子出现在以罗马天主教徒为 主要人口的辛辛那提地区，经营商卢〃格罗恩创新鱼肉三明治打开了天主教徒周五斋 戒日的市场，并带动了一周中其余几日的汉堡销售增长，两年内其销售额因鱼类产品 的加入而增长了 30%，而后受到启发和鼓舞的经营商们纷纷投入到新产品研发中，相 继创新了巨无霸、大薯条、鸡蛋蛋满分等明星产品。②全球化过程中积极本土化，因 地制宜创新产品：麦当劳在中国针对早餐推出了豆浆油条、正餐推出了桂林酸笋板烧 鸡腿堡、甜品推出了杨枝甘露麦旋风等极具本土特色的餐品，在法国推出了奢侈版的 双层芝士汉堡、克罗克麦克多等与当地传统食物相关的餐品，在泰国为大量的素食者 推出了 McVeggie 素食汉堡。诸如此类与当地传统食物、节日习俗相关的餐品为麦当 劳融入当地市场作出了较大贡献。
产品的标准化。①明确各产品的品质特征：在《麦当劳袖珍品质参考手册》中详 细描述了薯条、各式汉堡、各类甜品的品质特征，并提供生产方法；②提供各产品出 现问题时的可能成因及其对策：例如薯条过软问题有 8 种可能的成因，针对各成因皆 记录了详细的对策；③规范烹制流程：就单个产品而言，烹制流程的要求包括但不限 于暖机时间、烹调时间设定、滴油时间、温度设定、产品选择设定等；④规范存储模 式：从接货温度到保存温度、第一储存期到第二储存期，麦当劳都用数字精准规定了 存储要求。
服务的标准化。①快速：麦当劳要求柜台的单顾客服务时间不超过 90 秒，整体体 验时间在 3 分 30 秒内（从顾客开始排队和走向柜台算起，到其取得点购的餐点为止）； ②准确：柜台及汽车餐厅的供餐准确率一直是麦当劳重点关注的指标之一，根据 QSR 测算，2018 年麦当劳汽车餐厅的供餐准确率达到 92.9%，超过同期汉堡王的 90.9%、 塔可钟的 91.5%、肯德基的 69.9%；③友善：通过将一套服务流程划分为欢迎、互动、 呈递、欢送四个时刻，麦当劳在各时刻中都刻画了与顾客进行友善沟通的具体方法及 事项，由此希望达成快捷服务与礼貌服务的平衡。 管理的标准化。①环境清洁：在“清洁工作不得干扰顾客”的最高准则下，麦当 劳详细规范了营业前中后的清洁任务、区域、分工、细则，并把清洁考核结果作为人 员绩效评定的重要指标之一；②人员管理系统完善：除了基本的培训、工资及工作表 现、保险、纪律之外，麦当劳还将加班报酬、晋升机制、福利补贴等内容量化写入工 作手册中，保证公开透明的同时也对员工形成激励。 基于优质产品自身塑造的产品护城河，麦当劳通过高度规范产品、服务、管理三 个层面，得以在规模扩张的同时减少不必要的人员培训成本、信息成本等，并且在单 个店面显著增强其盈利水平与经营能力，具体反映在直营店单店收入、利润率等财务 指标上。2016-2021 年麦当劳平均的直营店单店收入为 343 万美元，肯德基 210 万美 元；同期麦当劳直营店餐厅平均利润率达 17.0%，相较肯德基 14.9%的利润率高出约 2%。
2.2.3 特许经营制度：全面打通利润通道，长期合作共存共荣
麦当劳特许加盟的核心理念可以用两句话概括：第一，“经营商先赚钱，麦当劳再 赚钱”；第二，“这是你的战斗，但你不是一个人”。
“地产+餐饮”模式：发展初期，麦当劳先把自有固定资产抵押给土地所有人以此 获得土地租赁合同，而后将土地租赁合同抵押至银行以获得建立餐厅的初期贷款；待 餐厅建成后，麦当劳将餐厅抵押至银行获得贷款，以此支付土地租赁费用；同时，麦 当劳将餐厅出租至加盟商，并使用加盟商缴纳的租金偿还银行贷款与土地租赁费用。
这样颇为复杂的“地产+餐饮”特许经营制度之所以能从市场竞争中留存下来并发 展壮大，在于三点超前意识与坚持。①拒绝急功近利的敛财方式：出售地区代理权会 导致总部的控制力大大减弱，底层经营商面临经营费用高利润分成过低的问题，可能 被迫放弃麦当劳品牌。②严格把控加盟质量：截至 22 年初，麦当劳已经在全球 100 多 个国家和地区布局，向其中 22 个国家和地区开放特许经营权。申请特许经营权时，麦 当劳对申请人调查的内容包含个人基本情况、家庭背景、商业经历、资产和收入状况、 教育经历、法律的了解和遵守情况等，而后在通过财务审核及多轮面试考察后完成麦 当劳官方组织的培训计划，缴纳一次性加盟费用，并在营业过程中按照店面位臵及当 月净销售额每月缴纳租金（占净销售额 11-17%，与餐厅位臵有关）、服务费（占净销 售额 4-5%）、营销费（占净销售额 4-5%）等。③重新定义餐饮特许经营模式的价值： 克罗克认为，餐饮特许经营的本质不是借特许经营权向加盟店主收取高价加盟费和销 售更多品类的高价设备，而是通过提供标准化、高质量产品来获得更有价值的客户口 碑效应，增加加盟店收益。帮助加盟者经营成功、获得可观收益是特许经营授权者自 己成功和收益持续增长的前提。
重新定义的特许经营模式特点包括：①与受许人形成相互促进、互惠互利长期合 作关系：受许人把麦当劳当作一份事业来进行管理，对于表现优良经营向好的受许人， 其将拥有更多的特许分店, 反之甚至会失去其受许人身份。②提供资金和门店资源等关 键生产要素：早期，麦当劳的加盟商往往不能提供土地费用和建筑装修费用。为此， 麦当劳经营公司成立了房地产子公司。麦当劳向土地拥有者和建筑公司支付固定金额 的租金，先租下合适的经营场地，投入资金装修改造后再转租给加盟商，以减少加盟 商的现金流压力。后期，麦当劳经营公司甚至直接购买建筑，通常用加盟商的保证金 支付首付，然后向土地所有人或银行贷款支付房产按揭，是最早的杠杆融资。③提供 更多的关键经营要素：麦当劳不仅仅出售专用设备和特许经营权，还为加盟商提供运 营指导，包括成立麦当劳大学，输出餐厅经营 Know-How，帮助加盟店主选址、标准 化服务、食品制作培训等，增加了加盟店主经营的成功率。 特许经营门店数量达 93%，利润率同向波动。①门店数量方面：截至 2021 年底， 麦当劳仍以其“地产+餐饮”传统特许经营模式为主要持有方式，年报中传统特许经营、 合营、发展持牌人三种模式合并归于特许经营大类下，总计 37295 家门店，占总门店 比例约 93%。②收入来源方面：随着麦当劳加盟店数量的逐步提升，加盟模式收入所 占总收入比重也显著攀升，其中 2016-21 年，租金收入占比从 25%提升至 36%，加盟 授权费占比从 13%提升至 20%。2021 年，麦当劳来自加盟模式的收入达到 131 亿美 元（其中租金收入 84 亿美元），直营模式收入则为 98 亿美元。③利润率方面：数据显 示，1990-2021 年三十余年现麦当劳总体营业利润率、净利率与加盟店占比同向波动。
2.3 供应链层面：原料采购精细统一，物流配送完善高效
麦当劳之所以能够采用连锁经营制度，很大程度上依赖于其完备的供应链体系。首 先，麦当劳直营店与特许经营店通过外包方式向众多独立供应商购买食品原材料、物流 服务、餐厅设备与其他商品。而后麦当劳设立了由技术安全人才、供应商、学术界专家 与供应链专家组成的食品安全咨询委员会，以提供战略性的全球化领导。同时，通过建 立持续审查产品质量、现场探访供应商流程、独立的配送中心等举措，麦当劳得以保障 产品的安全质量与供应链竞争力。
2.3.1 原料采购：深度合作，精细统一
与原材料供应商建立深度合作关系，满足食材标准化的需求。以牛肉和土豆这两 者需求量较大的原材料为例——①牛肉供应：早期快餐行业普遍由农户负责从牛到肉的 全周期产品供应，并且存在添加有害类添加剂的行业惯例。麦当劳为了给消费者带来高 品质牛肉，早期在冷冻技术发展之前与养殖户进行合作，通过严格管控养殖牛肉的生产 过程，带来经久不衰的美味的牛肉汉堡。在速冻技术突破、冷链技术普及等技术改革发 生后，麦当劳为保证牛肉的质量，通过建立规模最大的肉牛联盟，并完成养殖监控系统、 市场信息反馈系统和订单管理系统以进行全流程管控，这些举措为麦当劳的标准化采购 奠定了长久的基础。②土豆供应：早期麦当劳在土豆行业品种、价格、大小不断波动的 市场中，采用了与采购牛肉相同的策略，即通过寻找小型种植户并对产品加以严格定制。 后期麦当劳经营公司投资研发了自动控制温度、加热和计时的薯条油炸机器，形成了标 准化的优质薯条产品。直至后来孵化了 1986 年占有超过 30%土豆加工市场的Stemplot 冷冻薯条制造商。
2.3.2 合作理念：开放透明，共同成长
以“系统第一”为原则进行原材料供应，荣辱与共。这样的合作关系表现为：① 共担风险：在 2015 年麦当劳第一次推出早餐餐品时，虽然面临消费者需求未确定、仓 储空间未统一、运输能力有局限等不确定性因素，其供应商在早餐上市前没有收到任 何的预收款，与体系中的成员共担风险，而如果该项目未能实施，则供应商可能会做 出更多让步的举措。②优先满足体系要求：在 2014-15 年美国禽流感蔓延时，14%的 美国母鸡被扑杀。虽然嘉吉厨房面临产能受限的挑战，但是其解决方案仍然能够将每 周可以供应的鸡蛋供应量在禽流感期间从 8.3 万箱增加到 14.5 万箱，这是因为供应商 优先考虑麦当劳需求而非其替代客户的需求，受益于此，同期麦当劳蛋糕销量才能顺 利增加 25%。 合作透明、互相包容、彼此信任。①建立的数字化协调方案：麦当劳建立的协调 方案包括以分享关于需求与库存的共享供应系统（EAS）、以减少餐厅负担提高补货准 确性的餐厅订单系统、以提供信息整合和分析支持的集成系统（HAVI）。②精心设计 的沟通体系：麦当劳每天均会通过电话会议的方式与其供应商伙伴保持联系，如果供应 商提交了对运营有用的报告，例如早餐制作设备使用说明，这样的信息会在各个供应商、 经销商之间共享。③灵活的奖惩制度：在面对决策的未知结果时，例如在早餐推出时市 场表现未能精确预计，大多数的供应商会为了满足决策的需求而提前准备更多产能，如 果有供应商对麦当劳采购能力怀有疑虑，而未及时扩大产能，因此难以满足市场的激烈 需求，而其他供应商准备了充足的产能，那么这些供应商就能享受由于提前准备带来的 订单。
培养领先供应商，共同成长。1960 年代到 1980 年代中期，麦当劳利用 25 年时间不断地将自己餐厅后厨的备餐人员输出到提供食材的食品加工厂，伴随供应商一起成长， 创造出标准化产品体系。比如 Keystone Foods（2018 年 8 月被泰森食品公司收购）、 J.R. Simplot 辛普劳公司、Bama Pie 百麦等。这些当下麦当劳全球最大的几家供应商， 在上世纪 60 年代都是边缘化的小供应商。它们伴随着麦当劳这一路的成长，现在已经 成为原材料供应的领先企业。 物流服务深度合作，供应链伙伴关系稳定延续至今。截至 2022 年，为其效力 48 年的物流服务公司夏晖，跟随麦当劳在世界范围内提供稳定的物流服务，地区覆盖美国、 欧洲、中国和东南亚地区。20 年 12 月，麦当劳在中国区的四大供应商泰森、宾堡、新 夏晖、紫丹落户汉孝产业园，计划投资 15 亿元，建设涵盖食品生产、环保包装、冷链 配送于一体的全产业链供应基地，目的在于进一步提升麦当劳对中西部餐厅的供应速度 和效率，这也体现了麦当劳供应链深度的本土化。此外，冷链技术领先的夏晖也与顺丰 牵手成立了新夏晖，在供应链竞争日趋激烈及行业标准化监管日趋严苛背景下不断释放 其优势资源与经验，体现合作产生的头部效应。
2.4 人员层面：人力资源系统完善，评估透明激励多样
2.4.1 人力资源系统：培训体系完善，管理以人为本
培训体系贯穿职业生涯。①全职业规划培训：无论是小时工还是高级主管，都可 以结合自己的职业生涯规划进行不同程度的学习。例如麦当劳中国于 2021 年 11 月携 手上海市公安局黄浦交警支队正式落地“麦乐送放心送安全教室”，每名麦乐送骑手上 岗前都会接受安全培训，每个季度会针对不同骑手的表现开展培训宣导会，此次启用 的道路安全视频教程会在 22 年 5 月前完成对全国 4 万多名骑手的再培训。②分级培训： 麦当劳培训有递进式分级的特点，随层级上升专业化程度逐步提高，且所有课程具有 一致的目标和阶段的连贯性。初级课程主要目的为训练员工服务意识，中级课程更侧 重于人员管理，中高级课程核心则变成成本控制与营销方法，而最高级课程专注于如 何带动管理者与麦当劳品牌一同成长。③聚焦年轻人，着眼未来：麦当劳中国于 2020 年宣布“青年无限量”人才培养计划，即在 2020-22 年，携手全国逾 100 所职业院校，投资超过 1 亿元，通过“现代学徒制”办学模式，吸引超过 1 万名年轻人就读，提升 就业能力，使他们毕业后拥有广阔的职业发展空间。
创立大学模式培训制度。①历史悠久，布局全球：麦当劳汉堡大学于 1961 年在美 国芝加哥创立，是世界上第一个拥有全球性训练发展中心的餐饮企业。目前，全球共 设有 9 所汉堡大学，分别位于芝加哥、东京、伦敦、悉尼、慕尼黑、圣保罗、上海、 俄罗斯、南非。自 1961 年以来，每年大约有来自 120 多个国家的超过 8000 名学生以 28 种语言接受麦当劳汉堡大学的课程培训。②本土化体系完善，重视员工成长：截止 2020 年底，中国汉堡大学已为近 1.9 万位员工进行了领导力培训，设有 16 个训练中 心，拥有超过 70 位全职培训专家，2020 年有 7500 多名员工接受培训。麦当劳中国汉 堡大学与全新总部大楼一同于 2021 年 10 月入驻在上海西岸，公司预计在未来五年将 为全国超过 7.5 万名员工完成相关课程的培训。 一视同仁注重实操，开拓年轻人的发展空间。①一视同仁，注重实操：麦当劳看 重员工的实际操作能力，95%的管理人员均从基层干起，同时也为在校及应届大学生 提供兼职或工作机会，并努力将其塑造为麦当劳所需的人才。②相信年轻人的力量， 员工与公司共同成长：在现有的 18 万员工中，麦当劳中国目前 95 后员工已占员工总 数的 60%多。2020 年，麦当劳将在全国招聘超 18 万人；此外，每年新开近 450 家餐 厅的快速发展，也将为更多年轻人提供广阔的发展空间。麦当劳中国于 2022 年 1 月获 得由杰出雇主调研机构颁发的“中国杰出雇主 2022”认证，也是麦当劳中国第 12 次 获此殊荣。
2.4.2 员工评估与保障体系：公开透明，激励多样
多维度透明评估体系。①业绩考核制度透明：麦当劳每月进行一次考核，考核表 上需对质量、服务、清洁、劳务管理、训练、书面作业、自我管理、仪容等八项进行 评分，表格下端意见栏中需填写对下属的影响力、对顾客和管理以及对店面的影响力、 提案、总评估等内容。②业绩评估模式完善：麦当劳年度评估时根据该年度综合表现 采用五个评估等级，分别是杰出、优秀、良好、需要改进、不满意，评定等级与职务 升迁、工资增长强关联，增强员工工作热情与自我要求。 全方位保障与激励。①福利保障机制完善：美国本土麦当劳员工享有医疗服务计 划、视力与牙齿护理计划、弹性支出计划、员工及家属人寿保险等保障措施，麦当劳中 国员工亦享有各类保险与假期等福利保障措施，如 2021 年 3 月麦当劳中国推出的员工 医疗保障“金色阳光计划”，为全国直营市场所有全职员工及其家属投保百万医疗保险。 ②激励方式多样：除了常规的升职加薪以外，麦当劳还拥有特殊的奖励计划，如总裁奖 等。
3. 借鉴：对中国餐饮企业发展的启示
3.1 中美餐饮市场概况对比
根据 Euromonitor 数据库，2021 年中国全体餐饮市场规模达到 5 万亿元，头部餐 饮企业集中度 CR5 为 3%，CR9 为 3.3%；而 2021 年美国全体餐饮市场规模为 3.9 万 亿元， 头部餐饮企业集中度 CR5 为 21.7%，CR9 为 29.2%。细分至有限服务餐饮市 场，2021 年中国头部有限服务餐饮企业集中度 CR5 为 11.2%，CR10 为 12.6%；同 期美国 CR5、CR10 分别为 35.3%、49.1%，日本 CR5、CR10 分别为 47.1%、 56.6%。因此，随着中国餐饮市场总体规模持续扩大、国内外疫情影响逐步下降，我 国头部餐企尚有较大发展空间，餐饮市场集中度有望进一步提高。
3.2 中国餐饮企业发展启迪
扎根优质赛道，提升标准化率，有效提高市占率。麦当劳主打产品汉堡凭借其 “好吃方便”的特性风靡全球，同时也是现代西式快餐中的主要食物。麦当劳深耕汉 堡这条发展空间广阔、易于实现精细统一的优质赛道，对其产品、服务和管理实行高 度标准化，并通过特许经营制度推动连锁加盟，最终奠定其全球快餐霸主的地位。回 望中国，快餐、火锅等行业的产品相对易于标准化，在规模扩张的过程中能较为可控 地把握产品质量，凭借高标准化的产品服务在不同门店之间满足消费者的预期。我们 认为，面对广阔的市场空间，中国餐饮企业在提升连锁规模的同时，产品层面提升标 准化率、经营层面降本增效，方能在“高标准”与“高连锁”的合力推动下持续扩大 顾客群体、获取更大的市场。 严格进行供应链管理，保障产品质量稳定。麦当劳严格把控送到顾客手中的产品 品质，不仅关注门店经营的各项环节，还建立起了极其完备的供应链体系：①采购端： 麦当劳与它的原材料供应商的采购模式具有深入稳定的合作关系，以此保障了原材料 的供应绝对满足产品标准化的要求；②物流端：麦当劳通过向专业的物流伙伴购买服 务以保障产品的高效物流，建立的供应链伙伴关系稳定延续至今。鉴于麦当劳与供应 商之间优良的共赢模式使其在扩大连锁规模的同时很好地保证了产品与服务的标准化， 体现出头部合作带来的资源优势，我们认为中国餐企在发展至一定规模、力图进一步 提升连锁化率与经营效果时，亦需重点关注原料供应水平与物流运作效率，不论是海 底捞行业领先的蜀海供应链还是九毛九建立的中央厨房，都是完善的供应链管理赋能 餐企运营与发展的案例。
注重经典产品生命周期，保持产品创新活力。麦当劳的经典产品经久不衰且定价 相对稳定，深受消费者的喜爱和追捧；同时麦当劳在全球化的过程中充分发挥特许经 营加盟商优势，基于当地口味需求进行精准食品创新。例如，2021 年公司继续延申顾 客喜爱的产品线，在美国推出新脆皮鸡肉三明治，在全球众多市场推出麦香鸡肉三明 治，继续扩大鸡肉产品机会；实施一系列操作和配方改革，继续改善汉堡口味；利用 McCafé 的品牌、经验、价值和质量推动咖啡板块长期增长。以此为鉴，我们认为中国 餐饮业在产品的研发和升级上也要做到“攻守兼备”，在提炼产品竞争力的同时紧跟市 场需求更新的步伐，扎实做好优势菜品，并且抓准客户需求积极进行产品创新。
面对危机积极调整，与时俱进，巩固企业核心优势。①由于 20 世纪末麦当劳过于 注重门店的扩张，导致其费用支出过高，又恰逢经济大环境不佳、主要市场的竞争日 渐激烈，公司于 20 世纪初的业绩未达预期。然而，得益于其 2003 年推出的“胜利计 划”与其随后数年的持续努力，公司成功扭转了此前品牌的颓势并重返强劲发展势头。 该计划旨在从五大驱动因素——人员、产品、地点、价格和促销方面出发，将顾客体 验放在首位，通过增强店面服务水平、控制费用支出、革新餐品细类三大维度改善公 司的财务状况，具体体现在每年提升全系统年均销售收入 3-5%、年均营业收入 6-7%、增量投资资本回报率超过 10 倍三大目标。②2020 年，面对疫情风险，麦当劳推出了 “加速拱门计划”以适应新冠疫情影响下外卖需求、无接触取餐等需求提升而带来的 顾客用餐习惯的改变，定义 MCD 三大增长支柱为最大化营销效益（Maximize our Marketing）、专注核心菜单（Commit to the Core）以及双倍投入“3D”（Digital, Delivery and Drive Thru）。该战略调整也在 2021 年经营成果中得以体现，2021 年公 司来自数字渠道（包括移动应用、外卖和售货亭）的销售额超过 180 亿美元，占公司 前 六 大 市场 销售 额的 25%以 上 ； 与全 球 最大 的两 家 外 卖服 务商 UberEats 和 DoorDash 建立了长期战略合作关系，提供外卖服务的餐厅数量扩大到 33000 多家， 占麦当劳餐厅总数的 80%以上；继续巩固汽车餐厅优势，在全球超过 25000 家餐厅设 立汽车餐厅，包括美国 13000 多家餐厅中的近 95%。鉴于此，我们认为中国餐饮企业 在面对危机与风险时，也应适时地改变与调整企业战略、巩固企业核心优势，船大仍 然可以掉头。抓准企业核心客群并以此进行业务调整、根据特定状况积极调整公司管 理结构或是餐企度过危机时刻的不二法门。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
精选报告来源：【未来智库】。