很多企业每年都会进行人才盘点，一般情况下，最先由企业HR开始着手进行一些铺垫工作，接着会由下至上层层推进，最后由公司的高层共同根据组织的发展目标，看组织、看人才、甄选公司的高潜力人才、讨论继任者计划和人才发展项目。 所以“人才盘点”并不是单一的只讨论人，而是涉及了“ 战略、业务、组织、人才 ”这几个决定企业生存和发展的关键要素。
这样来看，“人才盘点”对企业来说是一个非常好的工具，借此企业HR可以 帮助业务部门梳理和建立从战略到组织再到人才的逻辑闭环，牵引人的培养和业务发展的工作相协同 。目前很多企业实施下来，也有许多不同的声音。
问题一
人才盘点对业务目标的影响程度到底有多大？业务部门的管理者通常抱怨说几乎每年都排出专门的时间配合人力部门做这项工作：收集准备数据、花大量时间和员工面谈、参加不同层级的人才盘点会议等。但感觉实际对业务影响的效果好像没有多大，像是HR特别重视和想做的事情。
问题二
讨论人才现状和把人才分类的时候，用的是一些主观性的评价标准和操作方法。这样的话评价结果受评价主体的影响就很大，换一批人来评，结果可能就不一样了，会不会出现评出来的高潜人才就是另一波人了呢？
问题三 企业资源会向高潜人才倾斜，但是每个职级的高潜人才对业务的推动力影响是不同的，又怎么去分配资源？
倍智在为企业提供咨询服务的过程中，除了帮助企业进行盘点流程的设计和组织操作外，帮助企业解决以上这些问题也是倍智服务的价值所在。
针对问题一、二，我们可以设计 系统科学的盘点方法 去部分解决，人的主观因素会一直存在。问题三对企业内部的HR的要求就会比较高了。
下面介绍两种常用的盘点方法。 两种方法的思路和关注的重点是不同的，不同的方法适应于不同规模和发展阶段的企业。
01 更关注区分人和人员发展的盘点方法
第一种方法更关注 区分人和人的发展 ， 适合规模较大的公司 （3000人以上），这样对接到后续发展计划时能发挥集约管理的效用。
操作上，每年部门经理级人员会与员工做两个方面的沟通： 个人绩效反馈沟通 和 个人发展计划 ，过程中会用在线系统作为支持。在个人发展中就会涉及到 优势、短板、职业发展目标和计划 ，这部分内容即会作为人才盘点的基础信息输入，所以进行人才盘点之前需要确保绩效评估和发展讨论的完成，因此人才盘点通常放在年末或年初做。例如 有一部分的企业计划在年中做人才盘点的话，重点就是关注区分人、做人的发展工作了；譬如做和业务关联的人员调整规划工作，年中开展的时机就不太适合了。
HR部门开展前期准备工作、与业务部门讨论新一年的业务目标（涵盖本年度的业务战略、存在的机遇和挑战），接下来看组织是否存在需要调整的岗位及将会有人员空缺的岗位；同时部门级经理对每位员工进行潜力评估。结合绩效结果、个人发展中的一些要素包括优势、短板、职业意向，还有学习敏锐度这个衡量指标（现在有些公司是拿来作为潜力评估的重要因素使用的）。
经过这些要素的综合评估后，我们按“可预见的未来”这个时间长度来看，建议看未来１-3年，当然越高级别的人员评估可能需要把时间拉长看。如果这名员工可以在3年之内获得提升，且提升的级别不只一个，就可以被定义为 高潜力人才 ；如果预判在未来3年只可以提升1个级别就被定义为潜力人才；如果预判在未来3年能获得经验的积累很大可能不能能达到提升要求的，就被定义为稳定的绩效表现者，也就是发展潜力一般的人员。
（图：盘点信息表及潜力评价）
因为组织结构的层级是金字塔型的，级别越高晋升越难，会被定义为高潜人才的概率就越小。实际上职位的发展是这样的，越往上跨越晋升越难，同时高层评价者会越来越谨慎。所以盘点结果上会出现职位越高，高潜人才越少，这跟人力资源的结构和质量规划也有直接关系。
在一些企业的实际操作过程中，潜力评估确实是通过比较主观的评价来做的。那么有没有统一的评价标准呢？ 有两种方式来做。
01 第三方专业服务 请专业的测评机构使用他们的测评体系和产品来评价如学习敏锐度等指标， 倍智在这方面有丰富经验，得到众多标杆企业的认可 。
02 企业内部“人才盘点大会”
在企业内开“人才盘点大会”，分层级组织多部门共同参与来进行讨论和纠偏。一般人才盘点的覆盖面可以是全员也可以是某个重点群体。但是当企业规模比较大的时候，拿到“人才盘点大会”上做公开讨论评价的对象应是一定职级以上的重点人群。由于潜力表示的是未来的趋势，不可避免存在一些预判的偏差。更多企业因为本身人力资源规划的前瞻性没有看到3年那么远，评估潜力的目的性变弱，这时候就用评估人员现有的胜任力水平来代替评估他的未来潜力，特别是企业已经建立起了每个岗位类的胜任力模型，开展过各类能力评估项目，用胜任力来代替潜力反而实操性更强。
图：倍智岗位胜任力模型的构建方法
在人才盘点大会上，常用的工具就是我们都熟悉的九宫格，从两个维度“绩效、潜力/能力”来把人员放到格子里，这一步用excel表来做两个维度的数值界定和归入简单一些。需要注意的是高潜力的人才一定是绩效表现较好甚至是绩优人员，但是绩优人员不一定是高潜人才。所以当低绩效人员被放到高潜的格子里时，需要注意解释原因，比如是否有绩效评价“论资排辈”、“轮流做庄”等原因造成的。
接下来在盘点结果的应用上，首先最直接的是由人力部门和直线经理对高潜人才、潜力人才做出个人发展计划，这时候我们的“721方法”就可以应用上做详细的活动规划了。
其次是根据公司的发展计划，来做继任者的计划，继任者也就自然锁定从高潜人才、潜力人才里面进行培养、观察选拔来。 在这样盘点结果的基础上讨论继任者计划也会更有针对性，理论上对各个部门的横向交流和人员内部的流动也是非常有帮助的。比如某个部门的继任者缺位，当来自不同部门不同业务条线的管理者聚集在一起讨论时，大家就可以很清晰的去看在其它部门里有多少高潜人才？是否合适作为作为继任者？这时候关于继任者的选拔和人员的任用就跳出了单个部门的孤岛限制，站在了组织的层面来做人力资源的调配。
把这些盘点和讨论的结果汇总起来，人力部门就能够获得比较全面的、获得共识的数据和结果，接下来可以展开一些人才发展项目等更详细的工作了。
在规模比较大的公司中，像这样比较系统的、非常公开公平地进行人才盘点是有必要的。尤其是对于中等偏低职级的人员，经过系统的盘点可以发现一些平时作风低调有潜力的好苗子；也是一个践行公司人才观的良好机会。采用这种系统性覆盖面广的做法需要投入非常多的人力和时间，后期还需要接着组织一系列的“人才盘点跟进会”来确保人才发展计划等的落实。
02 从战略到岗位到人才层层贯通的盘点方法
关注从战略到岗位到人的层层贯通，强调关键岗位及其在岗人员对业务的牵引作用，比较适合中小型企业，可称为“人才战略盘点”，这里面也是借用了杰克韦尔奇主张的“把最好的人员放在最重要的岗位上”的做法。
和第一种方式同样首先看战略，看组织；接着，审视现有的岗位，定义出关键岗位，一般按照262的原则把20%的岗位定义为战略性的岗位，60%定义为重要岗位，20%为次重要岗位。
这时候可能会出现这种情况：部门经理觉得每个岗位都重要，没有不重要的岗位。 是的，每个岗位在组织中都是不可或缺的，所以我们用的是“ less important ”次重要的概念来理解。需要说明的一点就是，每个岗位当然都是具有价值的，但不是每个岗位都有战略价值，所以有些岗位我们就可以判断不适合列入关键重要岗位里。再根据业务目标的指导，有哪些是需要新增或减少的岗位。 上面这两个步骤是做岗位的评定。
图：聚焦支撑战略性举措的关键岗位
为方便做可视化，可以将不同重要度的岗位用不同的颜色标识。比如将关键重要岗位标为绿色、重要岗位标黄色、次重要岗位标红色。
此外，企业也可以按综合评估结果（员工在当前岗位的胜任程度，分为：优秀、胜任、基本胜任、待发展）将员工分3-4档并用不同的颜色标识：比如优秀和胜任员工用绿色、基本胜任的员工用黄色、待发展的员工用红色。
在组织会议时，采用张贴大幅的组织架构图来进行现场观察和讨论，准备好各类颜色的标签，做好人员和岗位的分类，把两张图对应起来看颜色是否匹配（相同）就会一目了然了。重点看“在关键重要岗位上是否放上了绩优员工”，如果现状是黄色/红色的人在岗，那么需要去看是否可以把相应的人发展成绿色的员工，要么就考虑换人调整。同样，如果有绿色的员工放在了黄色/红色的岗位上，这时候存在人才的浪费，需要思考把人员调整放到绿色的岗位上。
图：人员岗位胜任状态红绿灯
03 倍智人才盘点服务
倍智人才盘点测评解决方案可用于企业各层级管理人员的盘点，旨在对人力资源状况摸底调查，通过绩效及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。
倍智在三大关键步骤提供产品帮助企业顺利实施人才盘点： （图：倍智人才盘点服务关键步骤）
（图：倍智人才盘点测评解决方案框架）
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