当前位置: > 热博

领导力的四大幻觉

时间:2022-09-17 23:15:11 热博 我要投稿

来源| 领导者养成笔记「ID:GoToLead 」

作者| 张三峯 

  

我曾帮助数百位领导者做出变革决策并领导实施。显然,他们中的许多人都陷入了我所说的 " 领导力 四大幻觉"。

遗憾的是,现有的大量变革研究使这些幻觉长期存在;它往往局限于变革的初始阶段,而没有长期的跟进;它收集的数据是基于领导者说他们在变革过程中做了什么,而忽略了下属表达的需求。

是时候挑战这些领导力谬误了,如果不去除这些谬误,将继续束缚领导者的思维,使他们无法正确理解领导可持续变革所需要的东西。

魔力幻觉

第一种幻觉是认为成功变革的秘诀在于领导者的英雄魅力,即他们的个人魅力和他们激励和鼓舞追随者的能力。

一些著名的变革模型支持这种印象,声称变革的成功取决于具有非凡个人魅力的变革型领导者。

然而,这种魔力幻觉给领导者及其所希望实现的变革带来了实际问题。

那些认为仅靠个人魅力就能完成组织根本性变革的领导者,很可能会花很少的时间和精力去关注他人所起到的作用,关注变革领导力中不那么 "魔幻 "的、工具性较强的方面,如预算、角色和关键绩效指标 (KPI) 等。

启示:变革领导力无关乎魔力,而更多地关乎平凡。

作为领导者,你必须尽一切可能释放你的个人风格,激励你的下属;向他们传达你对变革的坚定信念,让他们知道你时刻支持着他们。

但是,你也必须着手于枯燥的细节,为他们的成功做好准备。

你要关注组织结构图和每个成员在变革中需要扮演的新角色,你要关注KPI和各类指标,让每个人都知道他们的努力将如何被衡量和回报。

这意味着在变革过程的后半段,你不需要用你的个人魅力来不断推动变革。

行动幻觉

第二种幻觉是行动的幻觉:认为领导变革就意味着要尽快行动起来,通过业界所谓的 "速赢 "(quick win)来产生初始动能。

通过启动“速赢”计划来证明变革的价值是一条非常诱人的道路。然而,我们看到组织选择的早期行动往往会对变革产生长期的负面影响。

原因是他们将时间、注意力和资源集中在相对快速的改进上,而事实上这些举措往往是表面的,没有什么持久的影响,也不是战略变革真正需要的长期的、根本的改进。

启示:变革领导力不在于风风火火的行动,而在于结果。

换句话说,领导者需要确定新战略将带来哪些改进,改进哪些经营成果,改进多少,何时改进。只有当领导者设定了明确的目标,管理者才能对采取何种行动做出明智的决定。

戏剧性幻觉

戏剧性的幻觉与行动的幻觉和魔力的幻觉有着密切的关系--通常是因为这些条件常常同时出现在同一个领导者身上。 但它们之间的区别在于:

魔力幻觉是认为自己的个人魅力足以推动变革;行动幻觉是认为自己有动力迅速启动项目,而不管项目的长期价值如何;而 戏剧性幻觉是认为变革的本质是快速和刺激,充满行动和冒险。

这种认知存在两个问题。首先,这些领导者期望(并向他人发出信号)新的战略或变革会像刮风下雨一样迅速发生, 他们对长期的变革没有什么耐心。

这意味着他们往往很少关注变革计划中的耗时因素,尽管这些因素往往是最根本、最持久的影响领域之一。

第二个问题是,那些认为变革本质上是戏剧性的,甚至是必要的的领导者,往往对有助于实施变革的常规工作流程避而不谈。 他们也很少关注开发新的工作流程和工作方法的必要性。

启示:变革不是一蹴而就的,它是一个缓慢的过程,它更多的是常规而非戏剧性。

原因在于:

首先,战略变革需要时间,这是它的本质。

只有当管理者觉得自己有足够的时间进行有意义的变革时,才会投入到变革所需的系统和能力的深层次、根本性、长期性的工作中,而不是投入到表面的、速成的解决方案中。

其次,变革要想具有可持续性,就需要将其嵌入组织及其员工的日常工作流程、习惯和常规工作中 ;需要保持稳定,至少在一段时间内保持稳定;需要在不需要进一步变革或新战略的情况下为组织创造价值。

只有这样,你的变革举措才会成为根深蒂固的新常规,而不是另一个无效的变革举措。

能动力幻觉

第四种也是最后一种领导力幻觉叫做 "能动力幻觉"。能动力是指个人做出决定并付诸行动的能力。

陷入 "能动力幻觉 "的领导者认为,只有人的力量能够实现变革,而不需要组织结构的帮助。如果变革被拖延,那一定是由于人的阻碍。

从某种意义上说,  "能动力幻觉 " 只是魔力幻觉的放大版。然而,我们有理由把它单列出来,认为它是对组织危害更大、影响更深远的问题。

领导者如果承认:"当然,这不仅仅是我的问题,而是组织中的每一个人的问题。"那么,他就找到了治疗 "魔力幻觉 "的良方。然而,要想优化组织,仅靠这剂药方是不够的。

领导者需要认识到,可持续的变革不仅仅是人们努力、意志力和毅力的结果,而是人们通过努力改变组织结构 的结果。

组织结构中有些要素并不依赖于个人有意识的新尝试。这些要素中有一些是所谓的 "硬件 "结构,如组织流程、关键绩效指标、决策权和组织仪表盘等。而另一部分要素则属于所谓的“软件”结构,甚至是“社会性”结构,最好的例子就是组织文化。

不管是软件还是硬件,"结构 "二字的意思是,组织的这部分工作可以通过自己的机制来完成,而不需要某个人(不管是领导者还是下属)每天早上根据主观意愿做出新的决策。

启示:领导变革不仅仅是 "搞定 "人心,而是要重塑整个系统,而组织结构是其中最重要的一个环节。

事实上,我的研究表明,如果构成组织系统的任何一个要素(人和结构)没有经过改造以支持组织转向,那么随着时间的推移,现有的结构就会逐渐占据上风,压制变革。

原因很简单:现有结构会自动运作,不需要个人提供任何新的推动力。它们会继续执行旧的战略或运作方式,直到被外力改变,转而支持新战略。

同时,新的战略或变革需要个人经常性的积极投入,才能不断向前发展。

很明显,如果没有结构性的变革,系统将无法正常运转。即使人们付出了所有的努力、意志力和毅力,旧的结构也会胜出,使新的战略举措成为徒劳。

另外,领导者也可以利用自己的权力和权威改变组织结构,创造一个接受和强化变革的环境。

重塑组织文化、习惯和系统的领导者,更有可能在不投入过多个人精力的情况下实现变革,也更有可能实现可持续性发展。一旦实现了这一点,你就可以利用组织结构和系统来实现大的改变。

我所接触过的很多领导者,他们的潜意识中都隐藏着这四大幻觉,这些 幻觉 会产生深远的危害。

只有识别它们,并努力与之作斗争,我们才能重新审视以正确的视角领导有效变革的必要条件。这样,我们就能大大增加变革成功的机会,并对企业产生持久的影响。

-END-

很多人升职做领导后,

发现下属“太笨”不会做,或“水平不够”做不好,就经常自己重新做,

慢慢地,自己加班忙成狗,下属准时下班走;

管理者没时间做管理,下属也没什么成长。

如何从员工升级为管理者,既做好业务又带好队伍?

【新经理培养体验营】 带你从 目标制定、团队沟通、下属辅导、问题分析 4大角度,结合实际的案例场景,提升你的个人领导能力:

另有针对企业管理层集体学习的 【跨越·新任管理者场景化领导力发展项目 】 ,助你为公司搭建完整的管理者能力结构👇