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7-Eleven的秘密:小店铺如何点亮全球“夜经济”

你喜欢日剧《深夜食堂》吗?你是否想象过在一天工作之后,拖着疲惫的身体,在穿过夜晚寂静的大街小巷时,仍有一抹温暖的灯光和门店大门对你敞开,让你可以买到热腾腾的便当、关东煮,还有好味的…

你喜欢日剧《深夜食堂》吗?你是否想象过在一天工作之后,拖着疲惫的身体,在穿过夜晚寂静的大街小巷时,仍有一抹温暖的灯光和门店大门对你敞开,让你可以买到热腾腾的便当、关东,还有好味的三明治和各种进口零食。

二十世纪九十年代7-Eleven进入中国,之后7-Eleven把24小时营业的便利店业态带到中国,它曾是类似日本“深夜食堂”的存在,而这份深夜的慰藉已然在中国各地区悄然“绽放”。到2022年,7-Eleven作为全球规模最大的便利店品牌进入中国已达三十载。

从深圳起步,7-Eleven在中国展开特许加盟经营模式,并迅速铺开店面。其江苏和陕西首店开业时曾分别以35万元和39万元的业绩刷新当时全球单店单日销售记录,河南首家7-Eleven更曾一举拿下单日65万元的营业额,刷新当日业内全球销售记录。

《商学院》记者从7-Eleven中国处了解到,截至2021年12月21日,7-Eleven便利店遍布全球超18个国家和地区,店铺总数达77711家。

为什么街边便利店这种存在感很弱的小型零售商店能开成世界级便利店品牌?直营店比例偏少的7-Eleven为何能保持长期发展?其对中国零售业态的发展又能提供哪些借鉴学习之处?

7-Eleven的诞生

7-Eleven的前身是1927年诞生于美国德克萨斯州达拉斯市的南方制冰公司(简称南方公司),彼时,美国电冰箱尚未普及,冰块成为当时冷藏界的“明星”。南方公司为改善顾客服务,大胆做出店铺每日营业16小时的决定,获得当地居民一众好评。

1946年,南方公司将店铺更名为7-Eleven,意即“早上7点开门,晚上11点关门”;1963年其开启全天24小时营业;1964年,7-Eleven开始特许加盟经营,规模快速扩张,在美国开出超1000家门店。

20世纪70年代初,日本零售企业NO.15的伊藤洋华堂公司董事之一、日本7-Eleven创始人铃木敏文在美国进修时,偶然逛到一家7-Eleven,很意外“美国竟然有这样的小店铺”。铃木敏文由此产生了将美国的7-Eleven模式与日本的小型商店进行组合的想法。1973年,铃木敏文极力促成与南方公司签订“区域服务与特许经营协议”,将7-Eleven引入日本。

当时,日本大型综合型超市正处于全盛时期,不断“攻城略地”,致使商业街的小型零售商店日渐凋零。因此,铃木敏文所在公司和日本的学术界、工商界对于他的决定皆表示反对:“小型商店模式难以奏效,不可能,放弃吧。”

但铃木敏文却坚信便利店这种小型店铺商业模式与大型超市可以实现共赢。他认为,“反对意见是一种‘以大胜小’‘大的就是好的’这种传统思维模式延长线之上的思维方式,导致中小零售商店经营困难的原因并不是大型超市的出现,而是自身未能适应市场变化。”

扛着压力的铃木敏文在日本创办了伊藤洋华堂的子公司,即现在的7-Eleven japan。六年后,7-Eleven在东证二部成功上市,7-Eleven成为日本第一个出售自助苏打水、第一个用一次性纸杯出售咖啡、第一个在店内安装ATM取款机并支持缴水电费的便利店,7-Eleven迅速成为最受消费者欢迎的连锁便利店之一。

1991年美国南方公司因多元化投资失败等原因破产重组,伊藤洋华堂和7-Eleven Japan及其合作伙伴收购南方公司约73%的股份;1999年美国南方公司更名为7-Eleven有限公司,负责全球各地品牌授权;2005年铃木敏文成立复合型企业集团Seven & i公司,统一管理伊藤洋华堂、美国7-Eleven及日本7-Eleven;2007年其自有品牌7-Premium诞生,销量一路向好。

据新华社报道,2016年7-Eleven曾创造近百亿元利润,7-Eleven日本公司保持了连续41年的增长。截至2021年12月21日,7-Eleven在全球超18个国家及地区拥有超77711家门店,且成立90年来一直稳坐全球最大连锁便利店的宝座。

特许加盟的秘密

20世纪90年代,这股7-Eleven的“便利风”也吹进了中国。1992年7-Eleven在深圳开设5间店铺,拉开拓展中国市场的新篇章;2006年,7-ELeven成为国内首家获得商务部批准开展特许经营业务的外资零售企业;2008年,由株式会社7-Eleven日本100%控股的柒一拾壹(中国)投资有限公司在北京扎根,并迅速在中国铺开加盟商和门店。

截至2021年10月30日,7-Eleven在中国共有10123家门店,其全天候的营业方式既点亮了城市的夜经济,也满足了中国快速的城镇化和千万个小家庭的需求。日式便利店的出现也为中国零售业态的成长增添些许新鲜的“血液”和养分。

值得注意的是,7-Eleven在中国采取的是特许加盟模式而非直营模式,其特许经营权分别类属于不同的本土公司,如7-Eleven在香港与内地华南地区的经营权归属于香港奶国际公司;台湾上海地区则归属于统一企业旗下的统一超级商店股份有限公司负责运营;北京、天津则由柒一拾壹(北京)有限公司负责运营……

株式会社7-11日本执行董事、柒一拾壹(中国)投资有限公司董事长内田慎治在接受《商学院》记者采访时表示,虽然直营模式的利润会更高,但要想在某个区域得到更好的发展,需要更了解当地情况的人去经营,只有这样才能达到因地制宜的效果。“因此我们通过授权方式拓展大区业务,在各个地区则通过加盟店模式发展业务。”

“直营店店长是店铺的管理者,加盟主则是店铺的经营者。管理者更关注绩效达成,如果总部提出店铺要提升销售额,店长可能只考虑如何提升销售额,而不会在意人工费用多少、商品数量如何等问题;经营者则更关注店铺收益多少,实现高效经营;直营店会存在人员调动问题,而加盟店更容易打造为经营好店铺而努力的家人般的氛围。”内田慎治告诉《商学院》记者。

对于在全球拥有近8万家门店、直营店却不足千家的问题,内田慎治解释,7-Eleven的直营店并非用来盈利,而是为7-Eleven“培养能够对加盟店进行经营指导的店铺经营指导员(OFC)。我们认为,如果OFC没有亲身经营过店铺业务,很难做好经营指导的工作。”

在北京社会科学院助理研究员、中国人民大学智能社会治理研究中心研究员王鹏看来,7-Eleven的区域性加盟也成为其成功之道的最核心之处。“当地企业对当地市场最了解,也有相关资源和资,区域性的加盟能发挥加盟商的最大优势,这是‘分’;7-Eleven有着统一的经营理念、经营系统和供应链标准化服务,这是‘统’,是标准化和灵活性的结合。”

长期发展的底色

多区域、多加盟商的商业模式,考验着企业的内部管理能力。王鹏指出,7-Eleven做了一些探索,比如通过信息化系统对选品进行监测;将自身物流数据和体系与当地物流结合,在一定程度上整合相关供应链体系,来实现统一配送的规模。

内田慎治表示:“7-Eleven的数据是共享的,总部可以得到所有的用户和市场等数据,某种程度上也可以理解为数字化的供应链驱动。我们也会对店铺进行严格管理,店铺经营指导员一人仅负责6~8家店铺,虽然人工费用较大,但能让指导员每周有时间和精力到所负责的店铺进行全方位指导,以确保加盟主即使没有便利店或零售业经验也可以把店铺经营好。”

对于供应链在业界获得认可的原因,或许在于7-Eleven与厂家、共配等的合作都没有资本关系,即7-Eleven不投资、不自建工厂和共配中心。“这使得大家在合作过程中随时都有紧迫感,如果厂家的商品不能满足总部要求,合作有可能会被终止。这类似一种价值共同体,大家为了同一个目标和同一个心态去做好一件事,每一方都能从中获益。”内田慎治补充道。

值得注意的是,7-Eleven总部决定着商品供应和货架陈列的“标准化”,并不会向加盟商收取陈列和渠道费用,而这些货品信息则是由其庞大的市场和用户数据分析得来。记者了解到,在7-Eleven货架上1500个SKU的商品中,有20%是自有品牌,在其销售端占比约50%。某种程度上,其自有品牌商品也缓解了多加盟商统合“标准化”与供应链的问题。

零售电商智库及百联咨询创始人庄帅认为,7-Eleven一直在做可以保障物流效率和降低成本的配送体系;组织的效率和管理能力是它的底气。此外,7-Eleven有庞大的前端用户数据,以经营数据和商品生产管理数据搭配相应的组织和流程来实现高效联动。

另外,7-Eleven扩张速度缓慢是业界公认的,这缘于其对长期发展的坚守。内田慎治告诉记者:“越是畅销的商品,越有可能摧毁我们的公司。”这是7-Eleven的内部箴言,也是它能够长期发展的底色。

“好的商品是保证。”内田慎治解释,“我们对畅销商品的态度是不一样的,不会因为是畅销商品而一成不变,即使是畅销商品,也会有吃腻的一天。消费者都有追求新鲜感的需求,但他们并不明确自己的新需求,只有真正吃了才会发现,这是他们想要的食品。因此,即便是畅销食品,我们也会不断改良升级,同时开发新商品,以满足消费者在心理上对美味的不断追求。”

与很多品牌不一样,7-Eleven的长期发展除了关注店铺数,更关注平均日销量,单店日销量高即代表得到了消费者支持,只有在高日销量的基础上扩店,发展才会更为长久。“这也是十四五年前,即使日本便利店总数超过了5万家,所有人都认为7-Eleven已触及‘天花板’的时候,它依旧能继续发展的原因。”内田慎治说。

中国便利店得到哪些借鉴?

《2021年中国便利店发展报告》指出,新冠疫情并未给2020年便利店行业造成过大负面影响,样本企业毛利达25.8%,净利为2.4%,均较2019年有所提升。社会消费潜力将被进一步激发。

内田慎治表示,目前中国的消费在GDP中占比约60%,未来或将达到超70%的比例,中国零售的发展潜力很大,7-Eleven也对未来充满期待。作为世界级便利店企业,被问及对中国便利店业态的建议时,内田慎治告诉记者,集团内部有一个宗旨:“应对变化,贯彻基本”。

内田慎治表示:“零售业最难的就是坚持,要保持一天的清洁卫生、商品陈列整齐不难,但要保持365天24小时就很难。我们会确保每周有30~40个新商品出现在货架上,对基础和畅销的产品不断改良和升级,这是我们要贯彻的基本。应对变化指的是除了开发符合消费者需求的商品,还要考量授权企业是否对我们的企业文化有认同感。”

谈及7-Eleven给中国便利店业态的借鉴,王鹏在接受《商学院》记者采访时表示,第一,要统一培训,培训与否直接关系着效率高低;第二,工作流程要标准化,选品、服务、UI设计、品牌等要统一;第三,需要信息系统为工作赋能;第四,形成自营品牌,不仅因为其利润高,还因为其能决定企业在产业链上的话语权,形成自己的‘护城河’。”

铃木敏文提到,7-Eleven所做的是在世上众多业已存在的事物中发现特别的事物,并将其结合起来。虽然也曾创造过许多新事物,但这些事物并非凭空创造,而是将之前未曾结合在一起的事物进行组合产生出来的。

投资人程宇说,7-Eleven对没有零售基因却在尝试涉足零售行业的企业同样具有借鉴意义。

程宇表示,“在跨界情况下,企业必须以新零售行业的知识、经验、规律为先导。7-Eleven是个很好的学习案例,要注意其对加盟商的管理和技术支持,以及加盟商在货品管理中‘扮演’的角色。在商品销量预测、库存补货及安全库存线等问题的解决上,一方面需要货品大数据,一方面可以做看板管理。中国企业和渠道商也可借鉴7-Eleven对加盟商的支持方式,即必须保证加盟商能盈利,否则就没人加盟,要关注如何做到这一点并如何运用在中国企业上。”

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