创新不是解决一切问题的万能钥匙

　　领导人应当如何提高其团队的创新能力呢？途径似乎多种多样的：组建一个新式的成长小组；推出一个创意大赛；变更奖励制度；施行一个行动学习项目，来提高高层领导团队应对不确定因素的能力；设立一项风投基金；开启一段通往色列或硅谷的陆路之旅；打造一个开放的创新平台；邀请外部讲师；聘任经验丰富的创新人士；把墙漆成蓝色；购置书籍等。
　　那么，这些措施的目的是什么呢？是为了将创新纳入公司日常运营中，从而方便一线员工发现客户疑难、并采取新方法去解决疑难么？是为了组建一个业务精英团队，从而开展打破常规性的业务么？是为了改变高层思维，从而提高他们应对不确定情况的能力么？是为了开发一种流程，从而推进一系列带来新增长的投资业务么？还是出于上诉的所有目的呢？
　　最司空见惯的现象是：公司未明确原因就开始制定未来的行动计划。其挑战性可见一斑，因为开展一系列影响深远的创新举措，其要求远比开展某项单一的活动要严苛得多。
　　改善创新，是一个系统层面的问题，它需要组织机构展开一些列连贯、持久的干预措施。在决定对公司来说，何种干预不可或缺之前，你首先要做的是先退一步，并思考一个最基本的问题：创新需要去解决什么问题？
　　这个问题的答案关乎问题的本质，因为它决定了公司需要对对组织内哪部分进行干预，领导层对哪些资源承担起责任，以及收效的周期需要多长。
　　创新可以解决的一个显而易见的问题就是创造新增长。一位受此类问题困扰的管理者认为公司要想实现其财务目标，就需要扩展当前的业务范围。
　　或许竞争强度增大，或许新的颠覆性发展已经出现，或许公司核心业务的发展势头已开始放缓。要（在此种情况下）达到业务增长和盈利的目标，就需要提高开拓新业务的能力，从而避免日复一日的经营模式。
　　如果创新的唯一用途是为解决上述问题，那么，最好是将这些举措与核心业务分离，从而最大限度地减少偏离。一个良好的开端就是建立起一种也可被我们称之为最低可行性的创新体系，或者是一系列有针对性但需要各方协作的干预措施，从而迈入新的增长阶段。
　　在当前的市场条件下，（如何）更有效的竞争则是一个完全不同的问题。在这种情况下，如果组织发现其内部创造力和新颖设计不断涌现，并能合理开发的话，组织就可能仍不断地去追求经济增长，并对此增长深信不疑。
　　也许是一线的销售人员和客服代表能找到吸引、留住客户的新方法。也许内部的支持部门能发现以小博大的新方法。如果一个组织能竭尽全力去挖掘创新的潜力，也许员工的敬业度和忠诚度就会增加。
　　就本质来说，此类问题的不同性质决定了它需要一系列不同的干预措施，而不是去孤立这些创新举措，因此，创新思维和行为需要纳入更多人的日常工作中。高水平的干预措施可能包括投资员工培训或加入团队，通过共同的创新活动来帮助他人，比如设计活动，试验活动等。
　　星展银行，作为新加坡的主要银行之一，在其技术amp；amp；运营部首席运营官保。科班的带领下，就成立了此种创新团队。科班的团队其中一项职能就是将实验法作为服务提供给银行的其他寻求新思路团队。在进行消费者使用测试，运营导向实验等诸如此类的实验时，帮助他们进行方案的设计，执行以及思路的总结。
　　很多组织可能会希望同时解决这类问题即能实现当前的跨越式新发展又能拓展新业务。鉴于此种情况下，管理者认为就需要一些列的创新举措来平衡当前和未来的需要。
　　因此，这些创新举措应致力于体系革新，通过变革体系来实现资源调控和决策制定。从举措的规模和范围看，此种干预则需要高层认可方可实施。描述我们同保洁公司的合作时，我们通常会用工厂的发展来比喻新增长。正如建立工厂需要时间一样，体制的革新实际上要付出很多年的努力。
　　投资创新，并非万能药方。如果由于基本运营问题，使核心业务处在危机或挣扎的边缘，领导层首先应该把重点放在这类问题的解决上。创新也非一个快速解救苦苦挣扎的企业的良方：创新的投资回报率需要很多年才能完全显示出来。
　　最后，创新并非一个条件适用于所有情况的命题。领导层需要作出战略性的选择：是否要将孤立的实施促进新增长的举措，将创新融入日常工作或者真正的建立创新体制。花时间去决定何种选择更适合你，可以使你注意力更专注，也可以加速后续创新措施的影响效力。
　　大卫。邓肯是创新amp；amp；成长咨询公司创见公司的资深合伙人。
　　庞塔斯。塞伦是创见公司高阶顾问，常驻新加坡。