基于国企改革背景下的扁平化管理模式初探

　　杨立峰岳琨翔
　　【摘要】国有企业深化改革的大背景下，部分集团紧紧抓住历史机遇，快速发展，但是也面临着投资经营板块多、管理企业多、组织结构多等情况，为了进一步提升管理效率，解决官僚化、部门墙高耸，管理者深陷日常琐碎的经营事物泥沼，无暇关注市场，仰望星空的局面，本文以某集团改革为例，提出扁平化管理模式概念，并提出实施方案。总而言之，就是要压缩职能机构、缩短管理流程、提高决策效率，夯实发展基础。
　　【关键词】国企；扁平化；效率
　　当前，正值国企深化改革攻坚年，到目前为止，深化国企改革顶层设计基本完成，改革重大举措陆续落地。各级国企都在着力推进扁平化等改革攻坚工作。通过对某集团（以下简称集团）决策机制、组织构架、业务流程等进行综合分析的基础上，本文提出某集团推行扁平化管理模式的方案，为国企扁平化管理模式改革提供参考。
　　一、集团概况
　　集团资产规模近3000亿，在职员工8000余人，涉及30余家直接管理的子企业、事业部。当前四五级企业仍然较多，人均产值相对还不高，为了改变这一局面，集团开启了系列改革措施，在战略规划、组织优化、内部管控方面均取得了较好成效。当前，结合改革成效，深入推行扁平化管理模式，持续提升人均利润率、提升企业效益迫在眉睫。
　　二、推行扁平化改革瓶颈
　　（一）决策机制方面。当前集团对决策权限进行了下放，提高了各子企业的积极性，但总部部门任务依然繁重。按照新战略和管控发展要求，决策机制存在三个方面的瓶颈：一是集团各版块的战略定位和规划还需要结合新战略进一步优化调整。二是集团各企业的一企一策还未真正落地。三是针对集团各企业的评级分类、非三重一大决策事项授权管理体系等还有待进一步明确。也就是说，集团总部与各子公司之间关系的处理问题，实质上就是总部与子公司之间的权责分配问题，也就是集权和分权的概念，决策机制上的扁平化管理其本质内涵就是有控制的分权。
　　（二）业务流程方面。当前，流程分布在集团总部和各子公司两个层面，是总部与各子公司管理职能实现的载体，流程上的关键控制点是管控的要害所在，也是扁平化管理执行的着力点。但制度侧重堵漏、流程侧重疏导，制度不能代替流程，为此，集团业务流程方面存在两个方面的瓶颈，一是集团总部层面具体的、有指导意见的业务流程体系还未真正落地。二是各企业信息共享机制不畅、自行摸索过程中走弯路较多，而一旦建立不标准、不规范、不科学的流程，后续改进也将耗费较大成本。
　　（三）组织结构方面。集团总部最基本职能定位应当兼具战略协同、资源配置和风险控制这三大功能。换言之，总部组织机构设置的目的就是要通过子企业战略业务协同，产生11gt；2的效果。当前集团的子企业数量多，产业多元，从压缩组织机构层级的角度出发，组织结构方面扁平化可在三个方面进行探索，一是结合当前战略，总部职能部门优化整合的探索。二是成立事业部进行分权决策和业务协同的探索。三是成立高規格虚拟团队（协调中心），高位推动专项工作的探索，承担推进流程优化设计的任务，全面统筹管控关键业务板块。
　　三、扁平化管理模式概述
　　扁平化的管理模式是一种横向的管理方式，这是相对于传统的纵向等级式管理模式而言的。这一管理模式最为突出的优点便是打破了传统等级式管理当中层次重复、冗员多、决策效率低下等不足之处，增加企业当中信息流通效率，给予相关的管理决策人员以更为真实可靠的决策依据，进而提高企业决策效率的一种具有极大弹性的新型管理模式。
　　四、集团扁平化模式实施方案
　　（一）决策机制扁平化。1。分类分级决策。为创新集团决策的体制机制，鼓励子企业做强做优，推动内部资源重组整合，实现规模、效益持续协调增长。集团在做好三重一大决策事宜严格审批的基础上，可不断探索其他事项决策扁平化机制，如企业先分类、再分级的决策机制。确定企业分类应结合板块业务实际，如针对集团四大核心产业，32家管理子企业、事业部（含计划新设企业和事业部），总的来说可以分为平台型、实体型、综合职能型三类。确定和调整企业分级应当遵循三个原则：一是业绩导向、政策倾斜的原则。以企业综合实力评价排序结果为基础，企业分级与子企业的市场竞争能力、资源占有能力、价值创造能力、社会贡献能力、风险控制能力相匹配。同时，对承担培育战略性新兴业务、内部资源战略性重组整合任务的子企业予以适当倾斜。二是能升能降、动态调整的原则。根据子企业综合实力评价结果等变化情况，以连续的两个年度为评审周期每年滚动评审一次，对企业分级实行能升能降、动态调整。三是尊重历史、改革创新的原则。对分级评价实施前历史形成的现有子企业分级及其外部关系予以承认，并在此基础上依据本办法按统一标准进行评审和调整。做好企业分级工作的前提是建立一套适应集团各子企业（含事业部）管理评价的指标体系（含有但不限于资产规模、收入、利润、领导力）和分类评级标准，通过对控股子企业（含事业部）进行科学、公正的全面综合考核以及考核评价结果，确定并动态调整企业分级，如企业分成A级、B级、C级三级。同时，针对企业评级级别，明确各项决策权限清单。可积极探索市场经济条件下管理人员岗级和企业分级挂钩的新机制，如A级子企业正职可享受集团总裁助理岗级、B级子企业正职享受集团中层正职岗级、C级子企业正职享受集团中层副职岗级。2。决策归口事业部。事业部成立的目的就是在集团总部管控模式下，统筹协同版块内的集团控股子企业，以避免资源分散、职能独立造成力量薄弱、联动低效，把事业做大做强。那么，结合企业分级情况还要对事业部进行差异化授权、目标授权，通过集团分权有度、事业部集中决策，使事业部最大限度做好协同，充分发挥版块内各业务单元的积极性，提升满足客户需求的快速反应能力。通过对涉及投资、经营等决策进行差异化分权，使事业部做好集中决策，发挥授权审批集中办理大厅作用，可有效减少组织运行效率低下、决策延迟或失误的概率，通过决策链条的缩短，也能大大提升业务单元对客户需求满足的反应速度，全面提高工作效率。差异化分权要秉承两个原则：一是责权利相匹配的集权与分权原则，集团强化预算、强化考核、强化审计监督、强化服务。二是充分授权的或者下放权利范围内的，集团各部门不再干预决策。集团重点是管住战略、管住目标、管住资金、管住事业部正副职和财务负责人。
　　（二）业务流程扁平化。1。压缩流程。企业业务流程强调的是整体思考，针对全局，强调端到端的管理，是指挥家的一张总谱，设计得好，节约了人力、物力、财力，实际上也就是进行了扁平化管理设计的高位思考。集团要科学梳理业务流程与现行制度的对应关系，形成《集团管理制度汇编》及《集团业务流程指导意见》，根据制度去规范流程，根据流程去完善制度，既避免流程漏洞，又解决制度零散、相互冲突等问题，保障流程和制度都被严格地执行，避免多个制度管同一件事，无数制度管不住一件事等现象发生，避免业务规范和实际流程两张皮，耗费人力、物力、财力。2。提级、降级管理。提级管理是对经营规模较大、市场占有率较高、品牌影响力显著、盈利能力较强或其他特殊原因的三级及以下企业提升其级次。降级管理是对经营规模小、市场占有率底、品牌影响力弱、盈利能力差或其他特殊原因的二级及以下企业，下降其级次。提级、降级管理也是业务流程扁平化的一种有效措施。提级、降级管理有三种模式：一是同步提升或降低管理层级和产权层级。二是单独提升或降低管理层级、产权层级不变。三是单独提升或降低产权层级，管理层级不变。
　　（三）组织结构扁平化。1。优化合并职能部门。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。集团在现有大部制组织机构下，要结合集团战略目标进一步优化合并职能部门。在目前九大部门的基础上，可考虑继续缩减，通过部门合并对职能优化调整，能够更好地接受子企業绩效反馈。2。成立事业部。结合业务流程和协同需要可再考虑设立相应的事业部，统筹重叠及协同业务多的版本经营及决策发展计划，在集团的授权下做好大协同，承担流程优化设计的任务，为集团扁平化管理服务。3。设立虚拟团队。虚拟团队是一种高度扁平化的矩阵式专项项目组（行动小组），仅一层管理，效率最高。比如设立经营协调委员会、投资协调委员会、资金协调委员会、风险控制协调委员会、建设协调委员会，各子企业相关汇报及决策事项一站式解决，缩短沟通及决策流程。工作协调委员会形成决策意见后，再按权限报集团办公会、董事会、党委会决策。
　　五、扁平化改革实施思路
　　（一）统一认识，组织落实。扁平化改革要高位启动，要从认真分析现有组织结构、管理流程弊端和不足入手，以统一职工思想和提高职工认识为突破口，全方位营造改革氛围，务必取得改革成效。
　　（二）先期试点，优化方案。集团各成员企业要积极配合集团开展业务流程梳理，确保集团科学地、稳妥地推进流程扁平化设计，同时也缩短组织机构调整的磨合期。集团将有计划有组织地先期开展相关试点准备工作。
　　（三）稳定经营，统筹安排。集团要结合扁平化改革实现决策清晰、机构精简、流程明确，各成员企业在调整期要确保企业稳定经营，达到彼此兼顾的目的。
　　六、结语
　　当前正是改革的攻坚年，对于扁平化管理模式的推行是很好的契机，本文提出的方案存在的一定不足，未必适合每个企业的发展实际，有意向推行的企业可以结合本文提出的思路进行探索，不断思考，不断总结，及时修正和改进，提出更加完善的扁平化管理模式实施方案，更具推广意义。