企业大学培训战略化的必然趋势

　　当1993年摩托罗拉公司给中国带来企业大学这一全新的企业培训理念和模式后，跨国公司纷纷在中国建立起自己的企业大学，同时，本土企业建立企业大学的热情也渐渐高涨，纷纷准备成立或已经建立自己的企业大学或商学院。究竟什么是企业大学，建立企业大学的目的是什么，企业大学在国内国际发展的状况如何，企业大学和传统的企业培训中心有什么区别，带着这些问题，记者采访了凯洛格咨询的合伙人王玥和资深顾问李智。
　　记者：什么叫企业大学？企业建立企业大学的主要目的是什么？
　　王玥：对于企业大学的界定，业界的观点很多。就我看来，企业大学应该是推动企业持续成长而建立的一个内部学习管理组织。至于最后叫企业大学还是商学院或者培训学院，名称并不是关键，重要的是它的职能和在组织发展中发挥的作用。
　　企业大学是企业对人才需求的一种必然结果。随着企业进入不同的发展阶段，其对人才的需求不断转变。当很多企业进入青春期，人才瓶颈成为他们面临的主要问题的时候，创办企业大学成为其持续发展的必然手段。特别是随着很多企业国际化战略的调整，急需大量既懂公司业务又懂战略、国际化的人才，外部招聘可能带来水土不服的问题，内部培养成为关键。
　　记者：目前企业大学在国内发展的现状如何？
　　李智：目前，中国已有150多家企业建立了自己的企业大学或者培训学院。未来几年，国内企业大学的发展更会达到相当的规模。企业大学可称之为企业的人才发展引擎，是构建企业人才梯队的重要通道。但是从质量上来说，各企业大学参差不及，也不排除有其名无其实、盲目跟风者。比如，早期成立的企业大学，它们在软件建设上都或多或少的存在着一些误区，发展并不太理想，只是企业培训中心的一个向外延伸，仍然以课程为中心，更多的通过面授课程帮助提升个人通用技能。
　　而在国际上，大多数的企业大学都关注于对公司业务的有效支撑，我们称之为以业务为中心。针对实际的业务问题，提供综合性的学习解决方案。例如针对产品质量问题，提供六西格玛的综合培训；针对客户满意度问题，提供行动学习项目进行改善。而部分的国外企业也将企业大学作为一种战略转型的工具，利用学习与培训推动企业组织能力的整体转型。因此，据美国的一位专家在中国关于企业大学的调研，国内的企业大学至少比美国落后20年。
　　王玥：我们把企业学习的发展定义为四个发展阶段：非体系化、体系化、业务聚焦化以及战略联动。企业大学的发展对应后三个阶段。第一个阶段是，非体系向体系转变的阶段。我们称之为超市型的企业大学。处于这个阶段的企业大学的培训只是简单以课程为体系的培训居多。第二个阶段是，业务聚焦型，针对实际业务问题提供相应的学习解决方案。第三个阶段是，战略联动型。我们称之为粮店型。就我们看来，企业大学所起到的作用不仅仅要去解决当下的问题，还要解决企业发展的战略问题，要针对企业五年及十年后需要什么样的人才，培养什么能力，来进行系统化的规划。
　　目前，国内95的企业大学都处于1。0状态，它们只是将散乱的形式归整起来，形成一个体系化的培训。而5的企业大学属于业务聚焦型。不超过5家的企业大学是处于第三种状态，通过企业大学来规划与解决企业的战略问题。对于国外的企业大学，早在20世纪60年代就已开始建立，并且大多数属于3。0状态，各方面的发展都已经很完善。
　　记者：就目前国内企业大学发展的状况来说，很多企业大学都是由培训中心发展而来或者说是培训中心的延伸。请谈谈企业大学和培训中心的区别是什么？
　　李智：企业大学与培训中心的最重要的区别就是角色的定位不同。对应上面谈的企业学习发展的四个阶段，我们认为很多培训中心还处于非体系化阶段，它的角色还停留在培训事务专家的定位上，投入大量精力关注于培训课怎么报名注册，讲师从哪里请，学员满意度如何调查等等。而从企业大学开始，三个很关键的发展角色是：员工发展顾问、业务伙伴以及变革的推动者。企业大学要通过学习与培训帮助员工获得职业生涯发展，要通过专业的学习方案设计帮助业务经理解决业务问题，要通过学习的方式帮助CEO推动公司的战略变革。这是企业大学与培训中心最大的不同。
　　王玥：企业大学严格来说，它与硬件设备，场地人员规模等没有太大的关联，它只是用来系统性的去解决问题的，系统性的去培养人。任何的一个系统性，只是一个符号而已，并不是说你的企业大学的校园建设的很大很美，就代表你的企业大学做的很好。
　　记者：企业大学建立必要条件是什么？
　　李智：企业大学建立的必要条件有几点：一是课程体系，这是基础，一个大学要能提供针对性的学习课程与服务，例如提升管理技能的领导力培养课程体系，加速新员工融入的训练营，提升专业技能的专业力培训课程体系等。二是讲师体系。企业大学必须要有一支高素质、专业性强的师资队伍，尤其是内部讲师队伍。一方面推动内部知识的产生与沉淀，另一方面也加速核心知识与技能的内部传播扩散。三是培训管理人员本身的意识转变与能力提升，培训人员要能认识到企业大学对公司业务的强大推动作用，能够帮助解决一些业务问题，而不仅仅是做好培训的报名与满意度调查。企业大学的成立对培训人员能力也提出了挑战，包括自身的培训专业能力、与业务部门的伙伴关系建立以及业务知识掌握等。
　　王玥：我补充一点，就是高层的重视。当然，以上三个方面都是一些实际性的措施与方式，但是如果没有企业高层的认可与支持，企业大学的工作也很难进行下去。
　　记者：当前经济危机下很多企业在缩减成本、减员增效，在这样的背景下，企业大学发展的前景如何？
　　王玥：我们有一个统计数据，这个数据是我们长期跟踪的那些企业大学所表现出来的。数据表明，在我们关注的这些企业大学里面，68的并没有减少关于培训这方面的投入，17的企业在这方面的预算与投入甚至还有提升。
　　相对于国内，美国的很多企业大幅的消减了培训预算与投入，大概1518左右。也有大概30的企业并没有消减，并始终坚持培训。只是有这么一个情况，上一次的经济危机过后，这些减少培训预算的企业里面，85的企业经济危机过后恢复了经济危机之前的培训预算与投入。但也有30的企业在经济危机的前后并没有消减培训投入，并始终坚持维持培训，他们在经济危机过后，无论是从创造的新价值还是发展势头，都远远地超过了那些曾削减过培训预算的企业。
　　说到这里，不得不提一个在日本很流行的叫做米白俵精神的案例。在日本的幕府时代，曾经有这么一个官侯，在一个饥荒的年代中，借了十五袋白米，但他并没有立马将这十五袋的白米分发下去，而是利用这些白米，成立了一所学校，最终创造了巨大的财富，终成一代诸侯。
　　这就跟眼下的大环境很类似，在全球经济不景气的情况下，旅游、会议等的费用可以大幅削减，但不要去减少培训的预算与投入，并且培训的费用要用在刀刃上，这样就会逼着1。0状态的企业大学向2。0转变，也就是业务聚焦型。
　　所以，眼下全球的经济大萧条也可以看做是一个契机，危中有机，只有最能适应才能度过眼下寒冬。寒冬期并不一定要去冬眠，还可以冬练，像IBM等的一些有实力的企业大学，他们就是在苦练内功，强化培训。
　　记者：企业大学建立的一般流程是什么？
　　李智：在获取高层的支持后，企业大学建立的一般流程首先是三个看，向内看、向外看、向前看。向内看是全面评估企业培训体系的现状，盘点已有的积累，分析面临的挑战；向外看是指进行标杆企业大学的研究，看看别人是怎么做的，找一些借鉴；向前看则是分析公司的战略要求，看看哪些核心人群是企业大学要重点服务的，公司战略要求企业大学承担什么样的职责。其次是找准定位，企业大学的最终服务对象究竟是企业的中高层还是基础员工，定位要准。再有就是企业大学课程体系、讲师体系、运营流程、人员编制、信息系统规划等实操性的规划设计了。
　　王玥：关于企业大学的具体操作流程，总的来说，可定义为三看三定三基础。
　　三看就是刚刚李智提到的那三看，向内看、向外看、向前看。
　　三定指的是定位、定课程、定讲师（内部讲师尤为重要）。
　　三基础包括管理制度的基础、信息基础（如技术方面的，elearning、3G、emeeting等）以及文化基础，企业大学要成功必须在企业内营造一种学习氛围，当你走进这个课堂的时候，你会发现学习的气氛就跟空气一样包裹着你。
　　记者：最后请谈谈企业大学效果如何来评估？
　　王玥：培训就像是一出舞台剧，学员们上台去体验过程。难就难在前面的剧本设计，换言之也就是学习项目的设计。过去大家对培训评估一直有误区，认为评估没做好就是培训后端没做好。其实不是，根不在后面，而在前面。因此培训评估要做好有两个关键点，一是选题，二是学习项目本身的设计。很多培训人员缺乏选题的能力。比如说，这一堂课要讲员工职业生涯的规划，那么就去请一个关于职业生涯规划的专家学者等过来讲课，然后考试，打分评估，其实这些分数都是假分数，只是空头上的理论，没有什么实操性。好的做法是分析员工现在面临的真正问题是什么，找对问题找对原因，然而提供方案。
　　第二是学习项目的设计，国内现在很缺这方面的专业人才和专业能力培训。做不好针对性的学习项目设计，都用通用的市面上课程培训，培训效果肯定很难做好。培训评估就都是假的。所以我们认为，要做好培训评估，选题与学习设计是关键。评估的根不在后端，而在前端。