史上最惨生鲜电商教会我们如何避开火箭式创新

　　生鲜电商正在经历新一轮淘汰赛，一边是阿里巴巴、京东等互联网巨头的进入与加持，一边是生鲜创业公司频频爆出裁员和关停的消息。美国电商Webvan是最早做生鲜O2O的企业之一，拥有超前的商业模式和强力的VC后援团，却仍然走向失败。它的经历对仍在生鲜电商行业中厮杀的创业者们有什么启示？
　　火箭发射式创新的原罪
　　从20世纪20年代开始，硅谷就已经成为一台科技发动机，那时真空管推动了整个硅谷通信技术产业的发展；30年代，推动硅谷的是仪器；60年代诞生了半导体行业，而风险投资于半导体行业也相伴而生。接下来的每个10年，硅谷都有一波新的技术浪潮让它不断颠覆自我。
　　而自20世纪70年代之后，硅谷形成了一个固定打法：天才人物产生设想、资源跟进、封闭开发、在某一点发射（launch）。该模式的缩写是GBF（GetBigFast），翻译成中文，最合适的成语是大干快上，而它在互联网时期可谓达到了顶峰。
　　Webvan是美国的一家生鲜电商O2O，1996年它就拥有非常超前的商业模型：线上负责订单、线下为仓储和配送，300种蔬菜、350种奶酪和70种葡萄酒就能直接配送至用户家中。除了超前的商业模式，这家公司的创业团队也十分豪华，在这种情况下，它是如何发展的？
　　首先，Webvan花费4000万美元、用三年时间在旧金山建立大仓，并投入300名员工自己开发大仓软件。其仓储模型为典型的轮辐式有大仓、小仓和最后配送，能够完整覆盖旧金山60英里范围。然而，这个模型的成立，前提是有足够的订单。大仓的产能利用率最终由订单量和客单价两个关键指标决定。
　　当时的理想状态是仓库处理量达到80，每天处理6000个订单，获得1012的利润，这对平均利润只有1。3的零售行业而言是很惊人的。
　　最终，理想很丰满，现实很残酷，这家公司第一个季度的大仓产能利用率低于20，第二季度低于25，第三季度全力开工产能利用率还是低于30，Webvan可谓以天为单位在巨额亏损。即便如此，这家公司在巨额资本不断涌入的情况下，将旧金山的大仓模式在全美26个城市复制，并在一个月后启动IPO。
　　虽然拥有明星投资人、超前的商业模式和VC的强力跟进，并且造就了当时美国最大的IPO，但Webvan还是在苦撑两年后不得不宣告破产，那时，公司已经烧掉了投资人的12亿美元，一个订单平均亏损130美元。Webvan是当时大干快上的极端案例，也正是因为它，整个风投界对这个模式重新进行了反思。
　　虽然Webvan的创始人路易斯柏德思（LousBorders）在服务行业内有着超前的战略眼光，但他在方法论上却存在底层缺陷和盲点。公司失败时，他被媒体问到从中获得什么教训，迷恋逻辑和算法的他回答：我们根本不认为自己做错了什么，创业就像发射火箭，不能在火箭升空之后再添加燃料，所以我们需要的是一个完美计划，火箭在发射架上一旦点火，就必须按照预定的轨道飞行。
　　火箭发射中，当你按下点火的按钮，会出现两种基本情况：成功或者爆炸失败，但在商业中，最常见的是第三种情况你拼命地按这个按钮，市场一点反馈也没有，造成了巨大的浪费。
　　常规的火箭发射式创业会假定用户需求是确定的，彼岸是确定的，赛道也是确定的你只需要做完美的计划和执行。但是，真实的创业场景却是在通向目标和愿景的路途中，不断迭代、调整和积累认知的过程。你会到达彼岸，但是这彼岸与你的想象完全不同。
　　精益创业和火箭发射式创业最根本的差异在于前者以高度的不确定性为前提，后者是以确定性为前提；一个始于不完美，而另一个始于完美。
　　对于Webvan所在的生鲜电商行业而言，精益创业并不容易。亚马逊进入生鲜领域，并没有采用Webvan的模式，而是进行了精益创业测试。亚马逊首先选择了西雅图一个地区，在SKU、用户人群严格限定的基础上，测试了整整5年，才进入了第二个城市洛杉矶，并在洛杉矶测试3年。而以电商巨头对零售商的理解，经历了整整8年亚马逊也没有将生鲜电商的模式完全摸透。
　　初创公司需要精益创业做底层工具
　　初创公司是在探索一个未知的商业模式，过早地去复制和放大一个未经过验证的模式，混淆探索和执行的边界，是许多初创公司失败的主要原因。初创公司需要区别于大公司的底层工具，而这个工具就是精益创业。
　　精益创业分为三个部分：（1）商业计划，即提供创业前提和假设；（2）通过用户开发验证假设；（3）以最小可行化（MVP）工具进行精益研发。
　　商业计划的两大维度
　　在商业计划中，虽然商业模式和领域可能存在很大差异，但基本可以从两个维度展开。这两个维度是价值创造和价值获取，也就是一方面为用户创造价值，另一方面自己如何获取价值。
　　在第一个维度里，最核心的问题是你的价值主张是什么，你到底为用户提供怎样独特、有差异化的主张即基于用户的痛点提出的解决方案。
　　而另一方面，我们也看到不少商业模式虽然为用户创造了价值，却无法从中获取价值，这种模式一定是不可持续的。就像去年资本最为狂热的时候，许多团队会宣扬羊毛出在猪身上狗买单，但今年就回归到了最为基本的商业模式羊毛出在羊身上。
　　而想要自己获取价值，就需要考虑盈利模式和价值网络的构建。你的合作伙伴是谁？竞争对手是谁？对合作伙伴如何激励？对竞争对手如何建立护城河？
　　尽早与用户亲密接触
　　再完美的商业计划也经不起和用户的首次亲密接触。在传统模型中，公司有了商业计划之后，需要开发产品概念、询问用户需求、进入产品封闭开发，然后进行内测和公测。90的公司都采用这种看似完美的模型。但需要强调的是，这个模型也是导致初创公司死掉的主要原因。
　　它的致命缺陷在于，整个产品周期走完，用户需求本身发生了漂移，当用户在一切都做完后再进入产品开发流程，你已经使用太多资源，即使发现了用户需求的不匹配，也没有能力再重新改进。
　　当然，用户痛点是确定的、产品特性是确定的这两个假设在一些场景下的确成立，比如你正在对原有产品线进行延伸。而大多数初创公司的产品线并非如此，一些大公司遇到的情况也是一样。
　　马蒂查纲（MartyCagan）在《启示录》这本书中就曾写到：他们辛勤工作一年多，牺牲无数个夜晚和周末，为惠普公司增加了不少专利，开发出符合严格品质要求的产品，还将产品翻译成多国语言，实现国际化，并且培训销售团队，向媒体进行展示，收到了良好的反馈。
　　然而，一切看上去都很美好，就是没有人购买他们的新产品。它的技术很好，可人们并不需要它。几年前，当惠普推出一款Pad产品时，上线一周内即宣告失败，清理库存，价格由原来的699美元折至99美元，直接的材料成本损失达到5亿美元这并不是一个小概率事件。查纲表示，后来他们吸取了教训，如果开发的产品没有市场价值，无论开发团队多么优秀也无济于事。
　　与人性搏斗的过程
　　在用户开发的阶段，MVP是一个非常重要的工具。而验证假设的第一步，便是设计MVP它的定义是针对天使用户的最小功能组合。天使用户的理论基础源于1992年，在《跨越鸿沟》一书中，作者杰弗里摩尔（GeoffreyMoore）把一个新产品或新技术的用户群分为三大类：非常乐于接受新事物的创新用户，占到总用户的510；占到7080的主流用户；以及对新事物很抗拒的落后用户，他们也是新产品不需要考虑的用户。
　　传统营销理论认为要先打动主流用户，由此发展出了一整套营销理论，按照不同纬度进行分隔，这也是市场细分的由来。在市场细分之后，企业会找到自己的目标用户，对用户进行画像，将产品性能与用户画像进行匹配，这便是传统营销的经典流程。
　　而摩尔提出了要先瞄准创新用户的概念，这主要基于两个逻辑：第一就是这个人群的壁垒相对较低，对后续主流用户有强烈的拉动作用。当新产品、新技术出现时，主流用户不会形成强烈判断，但会受到早期用户的影响。
　　事实上，精益创业是一个不断与人性搏斗的过程，原因是其核心为减法思维。逃跑和战斗，这是人类一直以来携带的基因。只有不断做加法、做储备、获取更多资源，人才能获得基本的安全感：当你没有用户或者用户不多的时候，本能的反应就是增加用户；产品线不够的时候，本能反应是增加一个产品线。在这种情况下，做减法是反人性的，因此许多人在实践中会觉得困难。
　　精益创业本质上是一次科学实验。德国哲学家尼采的一个理念与精益创业的理念非常相通。他说，一切美好的事物都是曲折地接近自己的目标，一切笔直都是骗人的，所有真理都是弯曲的，时间本身就是一个圆圈。精益创业也是如此。
　　注：原文标题为《烧掉12亿美金仍破产，史上最惨生鲜电商教给我们什么？》