人才培养和管理如何提高人才培养效率

　　企业喜欢用神仙，自有类神仙的人好用。T理论中，类神仙有两种：一类B01型。这类型的人特点是执行力强，雷厉风行，擅打硬仗，攻坚能力极强。适合企业中许多关键的岗位。这个类型的人，在企业中往往会很快的出类拔萃，绩效卓越，继而被委以重任。企业如果想寻找神仙式的人才，是最好的人选。问题是，老天历来就会平衡人的优劣势，有一利就有一弊。B01型的员工，一旦被委以重任，就容易野心不断膨胀，独断专权，结党营私，自立山头，许多企业就是因为重用了这类人才，最终难以收场，或引起巨大的损失。华为集团的李一男港湾事件1993年，华中理工大学少年班的李一男硕士毕业后进入华为研发部，凭借出色的技术、业绩及领导能力，1995年升任华为中央研究部总裁、公司副总裁，1998年任华为公司常务副总裁，1999年任华为电气股份有限公司总裁。2000年离开华为，独立创办北京港湾通信公司，自主研发、生产和销售，刚一起步，年销售额就达到2亿元，两年就得到10个亿的风险资本。李一男确实是个技术天才，在华为作为科技创新的领军人物。从1993年进入华为后可谓平步青云，凭借出色的技术、业绩及领导能力，短短5年便进入了华为核心领导层。无论是技术开发、招聘计划、还是市场策划，包括全球性的市场扩张战略的拍板，李一男都是核心决策层中的一员，甚至很多时候就是直接来自于他的决策。如此巨大的权力使得李一男野心膨胀，最终不甘人下，背叛华为，他挖走了华为100余名顶尖的研发和销售人员，创办了港湾网络有限公司，成为华为在企业级数据通信市场的主要对手之一。李一男的港湾事件对华为，尤其是对任正非本人的伤害非常之大，B01型人的才华如果用在了非正常竞争之中，对其所服务之企业的危害可见一斑。联想集团的孙宏斌事件孙宏斌个人能力出众，进入公司后迅速成为了企业部的负责人，是被柳传志寄予厚望的新生代，但是对成功的渴望和对权力的欲望却使他走上了一条不归路。孙先是以企业部的名义办了一份《联想企业报》的内部刊物，对原先的《联想报》熟视无睹，还发表了企业部的利益高于一切等极端错误言论。他在公司内部拉帮结派，培养亲信，以蚕食的方式，侵入本来属于公司总裁室的人事权力，自行其是地任命下属经理，由先斩后奏而至斩而不奏，私自调进三人作为他的心腹，并要求企业部的员工对孙一人负责。大家都说孙是领袖型的人物，不仅聪明而且英明，别人对他的话要苦思冥想，才能悟出真谛。说到得意的地方，不由得把孙和万润南、柳传志并列在一起，后面两人都是中关村的成名人物。现在孙的属下经过一番分析，结论是：孙绝对第一，万第二，柳第三。因为孙用能人，给大家一个能成事的舞台。而柳传志身边都是庸人，把住权力不放手。
　　面对这种情况，柳传志认定孙宏斌已在另一条道路上越走越远，听之任之必会后患无穷。于是决定将孙调离企业部，并勒令其以低姿态进入业务部，不许成立新的单位或带人进去，希望其能悬崖勒马，发挥自己的才干。可当柳在北京大学芍园召开的企业部会议上宣布这个决定时，孙无法接受这个安排，冲突爆发，孙与柳彻底决裂。芍园发难以后，双方就开始了一环扣一环的斗争。结果冲突双方两败俱伤：孙被判入狱，柳也不得不推迟其接班人计划。制衡神仙李一男与孙宏斌都是B01型人。对此类人才，最好的办法就是制衡，以团队的分工制衡，弱化其独立的能力。另一类神仙类型为A02思维类型型。这类型人特点是具有极高的人格魅力，具有前瞻性和行动力，善于捕捉先机；且有极好的演讲口才。经常是被初识者引为知己，相识恨晚。这个类型的人，做董事长是最佳人选，不善执行。TCL的李东生就属于这个类型，假如李东生们知道自己的弱点，用一些与自己的优势互补的执行者，那局面可能就会两样了。更遗憾的是，企业做董事长或做战略的人选并不多，而需要太多的执行者，这个类型的人就往往被企业以神仙的身份被请进，新鲜了一段时间，在他的理论（演讲）被卖完了的时候，却很快的由于执行力不好，老板或企业期望值的落空而凄惨的离开。神仙好像似有，有好像似无，总之，请神容易送神难啊！
　　招人和如何留住人，培养人，内部提拔人一直都是领导者最爱说的话题，因为你说的好，自然就有更多粉丝奋不顾身投身不计报酬地投身你的公司，你现在的员工更会肝脑涂地死心塌地为你卖命。从入行到现在已经是第10个年头了，我也不知道自己算不算一个优秀的管理者，我有失去过很优秀的人才并为之后悔到现在的，也有成功发掘一些行业明星，从他们入行时的生涩直到现在早已数倍超越我的存在。不过值得欣慰的是以前的老手下对我评价还算尚可，加上外来的和尚会念经，姑且厚着脸皮随便说点吧。由于行业不同，我只能针对互联网从初创到成长阶段的公司来说一下自己的经验。首先，公司对职位的设计很重要，如果你有足够的权力，你就需要设计适合的职位，用职位本身去吸引人。真正可以称之为人才的人通常都很聪明的，他们不会只看一个工资待遇，而是会很仔细去看JD，看这个职位的责任，权力和潜在成长空间。比方说技术支持，在大公司做一个callcenter员工收入可能比一家小公司的二级技术支持收入还高，福利和假期都会更好一些，但是一个有野心的就业者会如何选择呢？在amazon的呼叫中心做客服的职责就是你要把所有云服务器连不上去，误删文件，网络很慢，丢失密码等各类问题，通过接客户电话，聆听客户的要求，归类，建档，生成大量ticket向上汇报，等上面解决后再closeticket并发邮件向客户反馈。如果上面解决地晚了就要听客户电话骂娘，再更新ticket，查找一下上一个ticket的owner是去遛狗了还是回家刷墙了，再换一个owner，生成新的ticket，归档更新给用户是的，你每天要做的就是这类繁琐的事情，日复一日年复一年，直到你突然狗运来临由于优秀表现可以做一名二级的技术支持，经过短时间的自学你每天一遍啃pizza一遍收着callcenter的人过来给你的ticket，慢条斯理地处理问题为什么你会这样？因为你再升职的机会已经很渺茫了，做一天和尚撞一天钟吧。而一个小公司，假设你给我打工，我在做一款基于浏览器的CRM软件，那么我需要技术支持人员去接听用户的电话。那么这个职位也许工资只有amazon的一半多一点但是工作的内容却大不相同。由于公司人手不够，techsupport同样也是presalesengineer，你由于沟通能力较工程师好，技术知识又比销售好，那么通过工程师那里传授的知识加以组织，你可以通销售一起解决用户在测试实验中的反馈，帮助销售应对给客户演示中的问答环节，并最终完成下单。于是这个职位可以给你带来销售经验和技术经验。此外，我会给你一定程度的额外权限，也就是你可以在ticket生成的时候加上自己的notes，比如说这个可能是浏览器不兼容造成或者是uid冲突。另外我允许techsupport在不影响开发及测试人员的情况下要求技术人员给一些资源，比如一个简单的对返回的json值进行分析的导览等。这样的话也许大部分的问题在tier1的时候就已经被techsupport解决了。在小公司这样一个techsupport职位工作2年后的结果就是要么这个公司做大了，技术支持部门肯定要增添人手，那么你作为元老并且拥有强大的个人能力，顺理成章就会成为技术支持部门的经理或者组长。即使你想更换部门，你也可能成为一名好的销售或者测试人员。
　　对于一个公司来说，职位设计的好，员工忠诚度也就更高，近几年国内有一些公司学习西方大力发展轮岗制培养人才，这是一个好事，希望更多的创业公司可以借鉴，给员工网上爬的机会，内部提拔出的人才一定比外面招空降兵要好。其次，你所给的成长机会一定要远远跑赢大环境。我通常拿Accenture来比较，入行analyst三年后consultant三年后managerassociate三年后seniormanagerassociate三年后VP，这是一个12年的成长过程。我在国外定义早期一般是36个月一次薪资review（由直属上司操作），2年一个evaluation，通常合格的人才在第一个evaluation之内就会有promotion。一旦通过由我亲自任命。所以说理想状态下个人的career发展规划是junior2年内intermediate2年内seniormanager2年内seniormanagerdirector2年内VP。注意这个2年内是没有下限的，或者说下限是0，也就是乃至允许你跳级。毕业生按照22岁来算的话，在国外我的初创公司可以30岁或者不到30岁就达到VP的级别，而在国外大公司需要理论上在34岁才能获得这一机会，这就给了无限的诱惑力。从我的了解国内的公司有一些问题在于对于员工来说，无论是工资和职位都是在入职的时候得谈好，因为后面涨的空间不多了，只能靠跳槽来解决。拿上面一个例子来说，如果上文所说的这名技术员工在国内，他很有可能要跳槽，因为自己现在经验飞升但是待遇和成长到了一个瓶颈，在国外的话则不然，因为通常这个时候他依然在一个飞速上升的环境，跳槽也许可以获得绝对值更高的待遇，但是成长的速度没了。所以作为一个老板，你应该不吝啬地给你手下的员工一个高于业界平均值的速度，乃至给一个加速度。最后，领导者必须要有强大的协调能力，要有解决矛盾的能力，任何一个老板不怕底下员工事情没做好，就怕手下有两个人不能一起共事，同样员工不怕老板不懂，就怕老板瞎指挥，同事又不配合。比方说如果你要任命一名员工挑头带领移动部门整合现有互联网资源做一个跨平台的云应用，你就必须亲自出面去各个部门敲定工作量，决定期限，将接口格式统一规范，让各个部门的头必须落实下去要抓到人专门负责这件事，否则的话你让这个移动部门的头头带着技术去各个部门求爷爷求奶奶地让他们提供接口，乃至自己跑过去写API，这样下去这个员工心中的不满情绪就开始膨胀了。我认识一个技术大牛，跟我说他曾经拿着公司二老板的授权邮件去求资源，吃喝嫖赌什么的都上了，别人就是漫不经心地，导致项目后来耽误老板怪罪下来，说实话吧把全公司的人都得罪了，不说实话吧这个黑锅背得冤，最后只好选择离职自己创业。即使在公司本身契合度很好的环境下，也可能因为人本身造成矛盾。人才通常都有自己的想法，有自己的主见，当然不可避免都有自身的缺陷。作为领导者，如果你打算提拔一名能力很出众但是情商不高未必很好相处的员工的时候，你就必须从长远的角度来分析，根据你公司现有的文化，这名员工是否能适合这个职位，是否可以同原先通级别的员工和平相处，能否和内部竞争对手正常合作，其他员工是否会配合他输出他需要的资源。如果你对此产生怀疑，但是你必须要任命这名员工，你就必须为他披荆斩棘，为他开路，而不是让他自己去撞而把所有人都得罪了。另外你需要一方面给予帮助一方面还要力图让他加强自我控制，控制自己的冲动和固执。在国外通常有各式各样的心理辅导的结构，一般10个session下来后员工的心理素质会达到一个更高的层次，在国内如果没有这样的第三方机构，就只能通过老板自身的教育，所以不难发现国内成功的公司老板总是擅长心理辅导的。如果你招不到合适的员工或者没能留住你的员工，尽量不要去给自己找借口，借口太容易找了每个人都会。找不到对象的剩男剩女也都是找借口的高手，多去想未来如何提升自己的吸引力才是关键。另外挖人本身就是一种损人利己一举两得的招数，打击了竞争对手还提升了自己的实力，不用害怕别人挖人，因为如果他们不懂得如何留住人的话，挖走的人也迟早会离开他们。
　　对于第五级领导力百度最高管理层，李彦宏做了特别解说。我对他们有很高的要求。如果需要在这个级别上招募或提拔，我第一反应就是如果允许我在全球选人，谁是最佳人选，就让谁来担任这样的职位。五级领导力成焦点近日，国际高等商学院协会（AACSB）亚太年会在清华大学举行，150多位亚太地区及全球著名商学院院长和专家参加了会议，百度创始人李彦宏以变局世界中的领导力为主题发表演讲，并与各位院长进行交流。据悉，国际高等商学院协会（AACSB）是当前国际上最为权威的商学院认证机构。自1916年成立于美国以来，这是该机构首次在中国举办年会，李彦宏也是此次大会唯一邀请的中国企业家代表。顶尖商学院院长聚焦百度创始人5月28日8：45，清华经管学院舜德楼401教室已基本座无虚席。和往常不同的是，一大早已在座位上等待的不是普通学生，而是平日里在讲台上传道授业的商学院院长们。他们等待的演讲者，则是百度创始人李彦宏。中国经济的持续高速增长，信息科技领域特别是互联网企业所呈现出的产业竞争力和发展活力不仅令全球瞩目，也吸引着世界范围内管理教育界的关注。来自各国顶尖商学院的负责人迫切希望了解，在互联网日益成为新经济驱动力的今天，商学院教育与研究如何能顺应时代，培养出满足企业需求的人才。李彦宏是中国最富盛名的企业领袖之一，曾多次被美国《商业周刊》和《财富》等杂志评为全球最佳商业领袖和中国最具影响商界领袖。李彦宏领导的百度，与中国主流的制造型企业不同，拥有信息经济时代的核心技术，并汇聚了中国最优秀的技术和管理人才，代表中国的未来。本次年会只邀请一位企业家嘉宾进行演讲，我们非常高兴能成功邀请到他。
　　清华大学经管学院承办此次年会的负责人表示。李彦宏首次在公司以外讲管理百度创立十余年来，一直保持高速的增长和巨大的产业影响。目前，百度已成为北大、清华这样的一流高校毕业生最大的企业雇主，百度的核心管理团队中既有内部提拔的优秀人才，也有加盟自著名跨国公司的精英。业界对于李彦宏是如何驾驭这样的人员框架，引导百度进行管理创新，不断应对互联网产业变化挑战一直非常关注。对此李彦宏坦承：我并不经常谈论管理的话题，而这是我第一次在公司以外的场合讲这个话题，但是，身处于高速增长的新兴市场，身处于互联网不断变化的产业环境，对于百度这样每年营收增速到80、人员增速接近50的企业来说，如何做好管理，如何锻造领导力，是一个非常重要的课题。李彦宏向在场院长们介绍，他把百度的管理团队分为五级，从最低的团队领导到最高管理层，每一层级均有明确的能力素质评价指标。其中，任务分解与专注的能力是百度所有层级领导者都必须具备的两项素质。李彦宏表示，任何一个宏大的目标，都需要被加以合理分解，进而逐项攻克实现；而想要在不断变化、充满竞争的产业环境中胜出，则必须专注如一。任何一级领导，在不同环境下同时也是被领导者，李彦宏说，我们要求被领导者适应企业文化和价值观，具有投身专业的精神和决心，同时具备学习能力，通过不断自我改善成为专业领域中的佼佼者。百度五级领导力管理首度曝光对于第五级领导力百度最高管理层，李彦宏做了特别解说。我对他们有很高的要求。如果需要在这个级别上招募或提拔，我第一反应就是如果允许我在全球选人，谁是最佳人选，就让谁来担任这样的职位。在李彦宏看来，第五级领导必须能够做到以下四点：首先，洞察行业趋势，要能看到一到两年后的市场变化，并不断问自己同样的问题，一旦答案相同，说明你已经落后了；第二，果断把握市场机会，一旦得出了推论就要立刻着手解决，而且要比其他所有人都做得好；第三，极强的沟通技巧，善于影响、发展、推动、改变、激励他人，营造良好的工作氛围；第四，在复杂多变的情况下，通过一系列综合思考的决策技巧，应变式地找出或开发新的解决方案。他把这样技巧提炼为分析性、评鉴性、阐释性和创造性四个方面，现场还以百度2003年推出百度贴吧、2005年拒绝谷歌的收购提议、2009年推出框计算为案例，说明如何在这样的综合思考下做出关键性的判断和决策。我每天至少要把三分之一时间花在人才培养和管理上。李彦宏表示，虽然随着百度发展，管理工作千头万绪，但他还是把更多的精力投入到管理团队和领导力建设上，这是确保百度继续保持成长势头和正确方向的关键性工作。最后，李彦宏也向在场的全球商学院院长提出了人才邀约：我们需要各位帮助培养的，正是具备第五级领导力的人才！
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