穆胜对阿里俞永福内部信的十点看法

　　12月8日，阿里生活服务的俞永福以班长身份发出了一封内部信，谈及了自己对于业务和组织的诸多最新认知，释放了大量信息。在此，针对信中观点，谈下我的个人看法：
　　1、阿里开始把组织能力提到一个新的高度。俞永福提到，阿里集团和本地生活公司都要关注如何打造先进的规模业务和先进的规模组织。他甚至给出判断阿里的头脚腰依然是单一业务能力和单一业务组织。这个反思，自省深刻，值得细品。这体现出互联网企业在本年面临若干外部不确定性之后，抛弃了对产业红利的幻想，进入了组织能力的精耕细作时代。
　　2、阿里的组织能力曾被认为是标杆，他们现在的自省，不是凡尔赛，而是不得不做。在过去，阿里架构上的中台战略、管理体系的通用（GE）传承、人才的海量汇集、文化的六脉神剑都是指向组织能力建设。如果这样的结果都还只是形成了大量单一业务，那么，麻烦可能来了。组织管理上的欠账，会让这个巨头难受相当一段时间。
　　3、如果俞永福提到的方向是对的，那么，阿里当前打造组织能力的姿势可能值得商榷。早期阿里有浓浓的家文化，这种文化从湖畔花园的创业团队开始，早期为企业带来了超高的效率。但对于当前这样一个巨型规模的企业来说，未必合适。
　　4、阿里的家文化有可能走向一种江湖文化，这值得警惕。如今，从班长同学的身份塑造到强调情感连接，从价值观评价（包括‘闻味道’等玄学）到强调部门绩效自治，加上如今多元化治理导致权力进一步下放这些都在加持领导超强的家长权力。这种家文化会不会演变为一种江湖文化？江湖文化往下走就是让人讳莫如深的老大至上，会有什么问题？懂的都懂。
　　5、不应该强调领导留人，尽管领导的确可以留人，但这不是大型企业应该走的捷径。俞永福强调赛道留人和财务回报留人，这个没有任何问题，但如果强调领导留人，就有可能让组织变得更加江湖。如果企业不能让赛道吸引力财务回报吸引力领导吸引力，那这就是组织的失败。当然，俞永福所谓的领导留人，更多是强调领导作为老师和师兄，给予下属能力带教。
　　6、老师和师兄赋能对不对呢？不对。大型企业要让赋能水平留在平台上，而不是留在平台的老师和师兄身上。最好的赋能方式，不是带教，而是平台提供的知识沉淀和实战淬炼。具体来说，就是让每个实战场景中的员工都能快速获得平台最新沉淀的知识（最佳实践或教训），这就是我说的知识流赋能。事实上，阿里一直强调DT（数字化技术），应该深钻这个方向。
　　7、价值评价不应是选择，而应是标准，尤其对于大型企业。俞永福认为，这是一种评价者（领导）的选择权，没有绝对的对错标准，只要领导评价时不出于私利，就可以接受。他进一步提到，组织敏捷意味着接受不完美，要多关注业务，而不要去证明自己是对的，证明自己是好的。在我看来，激励的第一原则是要让权利义务处于确定状态，如果一味鼓励员工干了再说，对于企业当然是有利的，但员工体感会非常差。说直白点，我怎么知道干了就能得到公正的评价呢？我的同事跟了我们部门的师兄领导5年了，我才跟了1年，难道师兄就没有手松手紧？
　　8、有没有标准和标准的颗粒度，体现企业对于业务和组织的认知深度。有些业务处于初生期，看似难以找到业绩标准，但不代表它就没有标准，这是考核设计的水平问题。企业往这个方向去思考，不仅仅是为了考核人，更是锤炼自己对于业务的理解，这是那种难而正确的事。而且，基于对数字化的布局，阿里解决这类难题应该更有底层逻辑的优势。但是，如果回避这种难题，走向就是干的江湖豪迈，让领导用手感来评价，就只会让企业生长出大量的陈浩南一样的匪帮管理者。阿里又不是铜锣湾。
　　9、BTW，俞永福的信中提到了阿里同学对于360测评的期待，但我要提醒的是，这种工具不应该用于人才考核，而是为了人才开发，它不能解决考核公平性问题。所谓360测评，意味着围绕核心人才，让上级、平级和下级的同事用结构化的工具对其进行评价，让被评价者全面地照镜子，后续应该跟进的是IDP（个人成长计划），而不是激励发放。其实，用360测评来考核人才也是不靠谱的，道理很简单，不是把所有的主观加到一起就等于客观，在激励上阿里还应多思考。
　　10、阿里当前的多元化治理推动了大量放权，他们似乎在极力避免大企业尴尬的一管就死，但不要忘了，另一头是一放就乱。政委体系解不了这个问题，答案应该是创新的组织模式，组织结构、激励机制、赋能机制三大领域，都得有所突破。
　　当然，以上只是个人建议，并非否定阿里，而是希望这家巨头企业越做越好。如果有阿里的同学认为我说得不对，那么，您就是对的。
　　管理世界观不同的人，没有必要争论，君子和而不同。Peaceandlove