数字化的十二个坑（三）数字化建设偏离了核心业务

　　数字化必须支撑企业的核心业务，基于业务的战略蓝图，规划数字化系统的架构，确定支持核心业务的核心应用，才能解决企业的真正痛点。许多企业不明确自己的核心应用，盲目地推进数字化，数字化的方向很容易走偏。
　　一般来说，对于零售型企业，无论是线上还是线下，供应链才是核心应用，而不是营销系统或电商平台。
　　如某食品行业的公司，集种植、加工及销售于一体，在西北有大片的绿色种植基地，工厂精加工农产品，全国有几十家门店，有直营的专卖店，也有代理门店，后面计划再发展几千家。应该讲选择了好的行业，做出了好的产品，同时也有好的远景。但是他们没有数字化系统的规划，也不知道核心应用是什么。老板想要打造一个绿色食品的生态平台，面向个人和商家，商家入住平台和实体店，提供绿色食品，做到线上线下一体化，个人需要购买绿色食品，就上这个专业平台或实体店采购，应该说设想挺好。他们重金购买了一套电商平台，该平台可以支持多商家入住，支持B2B以及B2C的业务，PC网站以及APP同时上线。
　　但我个人认为，供应链才是他们的核心业务，供应链系统才是他们的核心应用，实现从种植、到加工、到所有门店、再到用户家中的全链条的数字化管理，精细化管理，电商平台不是。遗憾的是，这种观点，他们老板并不认可，坚持要先上电商系统。
　　果不其然，这家企业在一年后，门店扩张到几百家时，经营陷入了困境，原因之一就是供应链乱了，系统不能反映实际库存，尤其是门店库存、门店补货及调拨没有章法、有效期管理形同虚设、销售抱怨缺货但实际库存很大，大部分是滞销品等等。零售的竞争，无论是线上还是线下，实际就是产品及供应链的竞争。要把电商做好，必须先有一个强大又高效的供应链体系为基础。
　　许多企业习惯把ERP当核心应用，对ToB的制造型企业，问题不大，但对ToC的制造型企业，就不一定了，对零售型或项目销售型公司，就更不一定了。
　　例如鞋服销售类企业和珠宝销售类企业，都依托大量的实体店，产品的季节性很强，其核心应用是供应链，ERP是辅助应用，如何缩短采购周期、做到高周转、控制好库存是他们的关键指标。
　　例如环保设备公司，是典型的工程项目管理型公司，公司也有一定的设备加工能力，其核心应用是工程项目管理，即从商机、跟踪商机（几个月甚至几年）、设计、报价投标、合同、确认设计、生产、发货、安装、调试、验收、以及售后服务的全生命周期的管理，确保项目的交期、抓好项目的质量、控制项目的成本和规范项目的资料，ERP只负责其中的一些环节，包括材料、费用、成本等。
　　只有正确定位核心应用，优先投入大部分精力实施，才能真正支撑核心业务，解决业务的痛点，继而才能赋能业务。
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