腾讯OD总监打造敏捷组织，让员工更有激情，团队更有凝聚力

　　来源丨T家部落ID：TencentPlus
　　作者丨伍晓敏
　　在今天这个移动互联时代，企业的经营环境不断变化，颠覆创新机会变多，人才和产品的竞争更加激烈。
　　面对这种环境，从互联网公司到传统企业，越来越多的企业采用敏捷的方式，因为他们发现导入敏捷之后：
　　1、员工更有激情和主观能动性；
　　2、促进了相互沟通和团队凝聚力；
　　3、有助于业务创新和单点突破
　　01hr如何定义敏捷组织？
　　1、敏捷组织转型的动因：
　　敏捷组织转型通常来讲有两大动因：
　　1、业务突破
　　2、加强Ownership。
　　当企业面临着日益激烈的外部竞争环境，同时内部又缺乏活力时，这时可以去反思是否有一种组织形式，能够使企业集中力量更快、更灵活的去应对外部环境变化，让员工身处其中更有激情、更有主动性，这正是敏捷组织所能达成的。
　　2、传统组织与敏捷组织的差别：
　　传统组织像一台精密的机器，它的每一个零部件都按照出厂设置按部就班的工作着。它强调着指挥与控制，相对而言比较僵化。
　　未来敏捷组织，好比一个球队。上场前有布阵策略，但上场后，每一位球员都会对球场上任何的变化和情况及时的做出反应，完成配合。他是复合的有机体，更具有生命力的。
　　3、敏捷组织的核心：
　　敏捷组织的核心是自主，敏捷的团队会围绕特定的任务来组建，由交付这个任务需要的端到端各环节的角色组成，有其自己清晰的使命和目标，给予适当的授权。并建立团队之间必要的连接和协同、信息共享机制。
　　4、敏捷组织的特点：
　　团队组建：围绕客户、产品、市场或任务建立团队，团队成员具备所需的关键技能，能实现端到端交付，相对稳定的团队。
　　团队的使命和目标：有团队自己清晰的使命和目标；授权团队根据企业总体战略或业务计划自主设定团队目标并做决策。
　　信息沟通和协调：用信息中心或运营中心替代原来的组织壁垒，以此来共享整合的信息，并确认团队活动和要达成的结果之间的关联。
　　领导力：转变资深领导者角色，让他们更加关注于计划、策略、视野、企业文化、以及跨团队交流。
　　02hr敏捷组织的组建过程
　　1、小团队转型的前提条件：前端业务团队要实现独立自主。
　　须具备以下特点：
　　1、清晰的使命和目标：每个团队成员清楚的知道自己团队的使命是什么，应该做什么，未来的目标是什么。
　　2、闭环、端到端的交付：前端团队成员由不同领域的精英组成，能够闭环地完成一个端到端的客户需求。
　　3、高度授权：团队高度授权，根据目标做出决策，面对VUCA环境时能敏捷反应。
　　小团队自主运作需要的运作环境：
　　1、简单有效的协调机制：确保整体的规划和内部冲突的协调决策简单高效。
　　2、信息共享：允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时。
　　3、领导力：领导者的角色从管理者转变到服务者，其职责是去沟通哪些问题需要解决及其原因。而整个敏捷团队就要协力找出最好的解决方案。
　　4、文化：透明、分享、鼓励创新、容忍失败。
　　采取小团队大后台模式：
　　前端小团队的自主敏捷运行，离不开强而有力的后台支持，大后台能够源源不断的为前端小团队提供弹药和粮草，让他们没有后顾之忧的向前冲锋。
　　2、敏捷组织转型的一般规律：
　　FT转型评估：我们在哪里？要去哪里？
　　包括内容：了解并诊断现状、展望愿景与目标、研究FT适应性及变革时机、通过沟通从而达成共识。
　　FT转型方向设计：我们如何去？
　　通过业务解耦、组织解耦、技术解耦、座位耦合等方式，使得团队内的每个成员相对独立，通过FTO选择合适的团队成员。
　　FT转型实施：我们要怎么做？
　　变革实施与沟通、配套机制设计及实施。
　　FT运营优化：我们如何做得更好？
　　通过提升团队人员能力、建设团队内部的敏捷文化、做好研发管理的与FT评估并持续优化。
　　03hr什么团队适合采用敏捷型组织变革？
　　适合采用敏捷型组织变革的团队：
　　1、创新型业务
　　在未思考清楚到底应该什么组织架构去搭建团队时，可以利用敏捷型组织架构先跑起来再说。
　　2、临时型业务
　　招之即来，来之即战，战之即胜，胜之即散的临时性业务也是适合这种敏捷型组织的。
　　不适合采用敏捷型组织变革的团队：
　　业务处于突破期
　　一方面，在业务突破期采用敏捷型组织时，会导致人心的不稳定，对团队来说是一个伤害。另一方面，在这一时期团队的管理问题往往并不严重，可以灵活快速调整，不需要系统化变革。