步步高副总裁兼CIO彭雄数字化助力管理变革升级

　　步步高的数字化经历与实践，连锁零售企业虽不能即刻复制，但原理、思路、方案，值得每一位零售人去学习，在学习的基础上去转型、创新、超越。让每个零售企业在数字化转型落地、创新突破的道路上少走一些弯路。本文为步步高副总裁兼CIO彭雄在第十三届商业信息化行业大会演讲内容，共分为三大模块，体现了彭总对于数字化助力管理变革升级的深刻理解和实战分享。
　　其一，数字化与组织管理。其二，应用案例分享。其三，产品功能分享。
　　数字化不只是效率工具，将全面推动组织变革、重塑组织能力，一个企业的运营根本在于其文化、战略与组织能力。
　　一、数字化与组织管理
　　从组织能力提升的三个方面，看数字化如何驱动商业价值
　　数字化不只是效率工具，它将推动组织全球组织变革、重塑组织能力。尤其对于企业来说在不确定的VUCA时代，组织能力数字化更是生存之本。组织数字化能力包括以下三个方面：一是分配机制，实现绩效量化，即绩效的数字化，保证公平合理，如果指标没设定好，在组织运行过程中甚至会产生负激励；二是方法和工具，实现运营过程中智能诊断，自动给运营过程中的问题给予预警；三是分工授权，通过数字化将机械、程序化的步骤数字化，给予每个人的授权也是计算机动态调整的，实现风险可控。要以智能技术为基础、以数据驱动的数字化管理，实现组织管理整体的数字化解决方案。
　　以智能技术为基础，以数据驱动的数字化管理整体解决方案，而单个的应用的效果杯水车薪。
　　数字化的价值分为三个方面：1、数字化能不能推动进一步的分工；2、能不能改善企业的激励体系；3、能不能做到知识赋能。
　　在第四次社会大分工与价值体系重构：著名经济学之父亚当斯密，提出人类社会效率提升最根本的因素在于分工《国富论》。可以做到：1、更高效：专注，熟能生巧，减少中间浪费；2、更专业：大量积累知识，武装到人的生产。
　　由此，移动技术的协同性可以提升零售业进一步分工。如果没有移动技术的情况下再分工协同性就会差。某滴打车、某团、到家业务均是如此，从而根本性的提高效率。同样，分工带来的一个很大的问题激励的依据，而大数据分析可以将绩效体系记录相对完整，从而达到改善激励。赋能大数据协助寻找规律，指导员工，从而在技术的指导下缩小差距。
　　数字化运营：通过智能技术实现可复制的精细化管理
　　从单店效率（精细化运营）到可复制性（机制智能工具）再到规模效益（资源战略）（如下图）
　　如果员工每一个动作都需要人去沟通，那么最有可能会导致业务脱节。数字化运营如何炼化成企业的组织能力，技术融合需要一个组织去融合，企业架构是否调整、人员的素质有没有改变、思想观念有没有更新。
　　未来的企业组织
　　步步高新零售副总裁彭雄指出，未来的组织是什么样的？通过组织数字化能力的打造来实现组织的飞轮效应。
　　数字化组织一级飞轮：机制创新双驱动力，打造学习型组织闭环。组织内能不能形成一个飞轮效应，在于能否持续不断的学习、进化你的能力。我们今年全面推行了合伙机制，调动员工的积极性，让其主动去学习，学习有用的工具创造新价值。甚至我们提升在线化的学习能力，实现移动端经验的即得即用，而这需要一个专业数字化内容生产的专业人员。
　　数字化组织二级飞轮：群智数智双加速器，打造强大的复制能力。驱动整个组织，在测试小组中共享好的经验，由专家形成闭环；其次是通过数学模型将新的规律、方法自动赋能给每个员工。
　　最初，企业的创新是自上而下即领导说怎么做就怎么做也就是所谓的中心化管理。而现在则是有测试小组、专家形成一个闭环。驱动整个组织，在学习过程当中，每个小组获得到的经验都可以归纳到企业的内容当中去，实现内容共享。其二，有一些数学模型计算机能够发现一些新的规律，一些新的标准，自动赋能到每一个员工，如果一个企业能够如此进化，其他企业则很难追赶。
　　企业如何应对不确定的外部环境
　　在不确定的VUCA时代，组织能力数字化是生存之本，成也数字化、败也数字化。这是由于数字化加速企业信息对称、数智化加速企业进化。
　　1、动态资源，动态适配；2、飞轮效应从靠人去学到靠机器去学习将所有人的智慧萃取出来，共享。我们以这样的进化速度，可能就是10100倍的速度去奔跑。
　　二、应用案例分享
　　分享案例：一个亏损的区域11家门店仅有三家门店是盈利，而通过实践后，今年上半年的额利润增长是314。18、销售增长是25。5，年度分享奖金预测是450万。
　　管理数字化形成闭环的目标实现：可量化、可评估、可追溯、可优化
　　可量化：所有流程、过程的数字化，不仅仅是绩效结果的数字化，每个动作都要数字化才能够达到绩效管理。
　　可评估：有数字并不一定是可评估，并且指标合不合理。
　　可追溯：任务、所有动作可追溯。
　　可优化：智能诊断归因，如果没有任务数字化，数字化则不可以归因。
　　绩效三级分配体系：增量毛利、销售贡献、过程得分
　　数字化解决三大核心问题
　　一级：如何保证目标合理性
　　二级：如何避免小店大锅饭
　　三级：如何量化个人执行效果
　　一个门店绩效怎么分？每一个人绩效怎么分？每个人、每个工种、每个动作能否被量化。
　　案例一：爆品营销全过程数字化
　　原先：步步高依赖以往ERP进销存管理系统。而现在：通过对同类型门店爆品销售分析，圈定该门店没有售卖或者卖得差的单品，进行推荐，将商品放入货架。实现货和场的数字化。
　　通过排班管理，可以实现任务关联到责任人可以追责。在爆品推荐货架管理这个过程非常艰难，涉及到每个动作都要被数字化。利用规范的模板，推荐点，方便用户打印POP。
　　最终要实现绩效管理定位到人：比如对芒果这个品类每天卖得好不好要进行打分，利用动态同类型的其他门店去比较，利用同一批货的相对排名去打分。（卖得不好扣卖得人员分，订货不好就扣订货人员分，奖金不能平分）非常艰难。
　　案例二：数据驱动的业务流程与绩效优化
　　比如司机收货时每个动作被数字化。如进行品质ABC评级（品质评级出清指标出清任务业务优化建议）通过拍照片、传视频的方式来验证真实性。
　　而大部分门店评价差时可能商品就有问题，导致反仓率高。这是因为送货人与门店销售不是同一批人，所以直接提示出清。而没有及时出清的门店，到了晚上卖不动商品，毛利率为2。8。但是提早出清的毛利率还有10个点。
　　而步步高会对销售差的商品进行预警，到底是因为什么问题，并提供调研报告。毛利率差与过程直接关联。最终体现在动态绩效考核体系上。
　　案例三：大数据与智能诊断
　　步步高历经两年的测试得出业绩影响有很多因素，切勿抓全部，要抓住最主要的矛盾，如生鲜（出清及时）。水果（爆品营销）肉类（养殖、分割）（如下图）
　　系统则通过辅助店长，提供爆品占比（TOP5）、毛利率占比等相关智慧数据经验。实现数据实时呈现，实时诊断。
　　三、产品功能分享
　　步步高在两年内开发了非常多产品，整个ERP已经完全移动化所有流程全部移动化。
　　同时今年步步高将把所有功能全部场景化闭环全部打通，包括绩效在内，智能化包括岗位的分工、打分；每个动作，排班。上班落实到岗位，业绩实时呈现，做到一分钟更新，员工每天下班有多少奖金实现全部到位。目前步步高在3分钟内可以将单独一家店的所有情况了解清楚。（如下图）
　　对主要问题诊断：其他无关紧要的数据有异常即自动跳出诊断。
　　数据分析与决策
　　实现实时业绩呈现异动分析，销售毛利线上订单库存；同时对某个模块进行专题分析；并对异常数据进行诊断。（如下图）
　　数据概览针对销售业绩进行实时统计分析，分省、区域、门店、品类多维度展示；核心指标动态更新，实时趋势分析。
　　实时销售、毛利跟踪；动态查看区域、门店排名；实时追踪销售结构和毛利构成，掌握毛利损失；核心指标动态关注：线上订单会员周转。
　　生鲜专题：生鲜专题聚焦核心品类，关注品类关键指标；从生鲜整体品类配置单品的专项分析。
　　毛利诊断专题：两级页面、一级跳转，10S快速定位异常门店、门店异常结构、异常品类、异常单品。
　　毛利结构差异品类毛利分布、品类负毛利SKU实时查看、商品详情查看。
　　异常统计：异常概览统计、重大异常统计、异常等级划分。
　　总结：
　　一个企业要进行数字化转型，首先要搞清楚这三件事：其一，企业组织体系。其二，激励体系有十分大的改善空间；最后，数字化内容是否全面的基于场景闭环。此外，企业一定要全面数字化，一个一个理性的工具是没有价值的。对此：人货场能不能够全部打通是第一步，第二步是以数据驱动智能诊断的去反向驱动，第三步：打通绩效体系，绩效算清楚，尤为关键！