你敢“激进授权”吗？如何授权？

　　你敢“激进授权”吗？如何授权？
　　作为管理者，你首先学习的一件事就是授权的原则。你无力控制所有事情，也无法制定全部决策。一些人会作出尝试但却做得既效率低下，又造成混乱。最好能让接近项目的人来施令，因为他们可能比你更加了解情况。
　　营销顾问亚历克斯？维泼夫斯（AlexWipperfurth）在去年出版的《绑架品牌》（BrandHijack）一书中，更进一步地解释了这种理论。他认为，如果让顾客去塑造真正的品牌意义及促进品牌发展，公司从中会受益匪浅。有时候这是偶然发生的，例如punk摇滚运动把Dr。Martens这种工作靴作为其政ult治宣言。但是其他cult品牌，如纳普斯特（Napster）或红牛（RedBull），实际上是公司引导目标受众无意识地、共同创造价值的过程。
　　当然这也会存在障碍：一旦你允许你的品牌被“绑架”，你就无法控制其方向。对于营销学传统学者而言，这削弱了整个理念。他们认为，如果你要得到一条信息，你需要出资买下一个公告栏。但是记住，授权不仅仅是发出命令。整个观点在于，你交出控制权，是为了换取（希望是）更多的精力及创造力，这远胜于你自己所能集聚到的力量。这个理论在顾客身上与下属同样适用。
　　该观点同样适用于供应商。供应商通常似乎最容易明确你所需要的东西，你需要的时间，以及如果没有满足条件，将会实施什么惩罚。但是如果你费尽心思地想要发展一种更具建设性的关系，那么这种冷冰冰的契约式方法会忽略供应商对你的事业可能作出的任何贡献。
　　教科书中提到的例子是丰田（Toyota）。它遴选出一些供应商与其紧密合作，开发新的设计理念及工作方法。但就总体而言，丰田似乎是一个极度谨慎的组织，因此不会以这种方式授权。我读过的《丰田生产系统》（ToyotaProductionSystem）一书提到，该公司更多地是在指示那些几乎受控的供应商们应该如何统筹组织，而不是去进行授权。试想一下，如果CEO的网络摄像机永远对着你的工作台。
　　约翰？海格尔（JohnHagel）曾是麦肯锡（McKinsey）的顾问，后来成为一位职业作家。他提出了另一种例子，那便是利丰集团（LFung）。这是一家总部位于香港的公司，是西方时装零售商与大量亚洲制衣商之间的中介。
　　利丰保证，它将拿下每家供应商至少30的产量，目的是巩固这种密切的合作关系，从而促进学习。但它尽量不使这一比例超过70，以防止它们滋生这种依赖感，从而造成更多的担忧，而非信任。
　　任何一种成功授权的经验似乎都是关于权力。如果你了解你的团队在做什么的时间不足30，那么你可能会因为忽略他们而心生内疚。如果他们超过70的时间是在执行你的指示，那么你可能根本没有授权。如果出现上述两种情况，你就别指望从周围的人身上学到什么东西。（白利华）
　　授权，风筝要放飞
　　授权，通俗地说，就是在工作中“放风筝”。授权的成功与否，大而化之，决定着企业的兴衰成败；小而化之，影响工作的顺利开展。因此，授权必不可少，授权势在必行。那么，如何才能真正做到有效授权、如何才能有效地放飞这个风筝呢？
　　授权，是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达至任务的完成。通俗地说，授权其实就是在工作中“放风筝”。
　　授权于管理之重要性，自不待言。有效的授权，既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；有效的授权，既能让员工承担起责任，又可以有效激励员工；有效的授权，既能培训员工，又可以让员工拥有成就感！
　　因此，授权的成功与否，对调动下属的积极性、有效开展工作有着不可忽视的作用。授权的成功与否，大而化之，决定着企业的兴衰成败；小而化之，影响工作的顺利开展。
　　然而，看似简单的授权，却并非人人都能领会并合理加以运用。
　　历史上，诸葛亮可谓是一代俊杰，其火烧博望、舌战群雄、七擒孟获等荡气回肠之作，莫不显示出其超人一等之智慧和勇气，广为世人传诵。然而这样一位为后人景仰之大智大慧之人，却因操劳过度而英年早逝，以至于刘皇叔白帝城托孤成空，扶不起的阿斗终将其千辛万苦创下之伟业毁于一旦，千古一叹，留给后人诸多遗憾，诸多感慨！在他人看来，诸葛亮尽心尽力劳累而亡，实是不负刘禅，更不用说对得起刘备；然而我却想说，诸葛亮实在是不懂授权之道！试想想，如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权与下属处理，而只专心致志地细研军机大事、治国之方，又岂能劳累而亡！凭其“运筹帷幄，决胜千里之才”，问天下还有何人可挡？别说他人，就连其对手司马懿听说诸葛亮每每“事必躬亲”时，也大笑他如此操劳必早亡！不必怕矣。
　　由此，我们不难得知，授权必不可少，授权势在必行。那么，如何才能真正做到有效授权、如何才能有效地放飞这个风筝呢？
　　一、要舍得放。风筝必须要舍得放才能飞得高，舍不得放，总牢牢抓在手里，又何谈让风筝飞起来呢？更别说让风筝飞得高、飞得远了。授权亦然，好比诸葛亮，总是事必躬亲，总是把权力攥在手里不肯下放，下属又如何为其分担工作如何承担责任？所以，权力虽好，必须有效下放，才能真正起到尽可能大的作用。
　　二、要敢于放。风筝必须是敢放才可能飞起来的，如果不敢放，总担心放后就再也收不回来，那风筝也只好放在家里作摆设了。放风筝的种种乐趣，当然也就谈不上体会和享受了。因此，权力必须敢于放才能起到应有的作用，不要担心下放后就再也收不回来，大胆地放飞，让其自由在天地间驰骋，只要控制好手中线自然就万事OK。
　　三、放而要高。在有限的范围内，风筝自然是放得越高越妙趣横生，权力是下放得越大越能起到更大的作用，只要不是超越了自己能控制的范围，就大胆地放，这样，既可以让下属有足够的权力可用，更便于开展工作，又可以最大限度地减轻自己的工作量，让自己抽出时间做更有价值之事。如某某企业的一位生产经理，在生产过程中，不仅将每天生产部部门内的日常工作交给助手去做，同时将每天的生产计划、多个车间的人员调配等重要事项也放手交给助手去安排，自己只是不时对生产进程、产品质量进行跟进，这样，既有效锻炼了这位助手的能力，也使自己有更多的时间去做总体上的宏观决策。
　　四、高而线韧。风筝放得越高，线所承受的各种压力就越大，也就越容易断脱。因此，在权力下放过程中，一定要注意不要放松对权力下放后的跟进，不要以为有筝线控制着，要知道，情况随时都可能发生变化，稍不留神，风筝线就可能断脱，如不注意及时跟进，到时悔之已晚，所以，权力下放后，一定要随时跟进，时时保持拉线的韧度，绝不要使之断脱。
　　五、线韧则收放自如。风筝线的韧性足够好，才可能随心所欲地在恰当的时机将风筝收回，否则，不是放出去了收不回来，就是收回来后又不敢再放出去，则放风筝的乐趣了无矣。所以，权利在下放过程中一定要有足够的控制力，不要超出了自己力所能及的控制范围。如万科老总王石，不是在东方登山，就是在西方飞伞；不是在南方踢球，就是在北方滑雪，但你能说万科没在他的掌控之中吗？
　　所以，权力不是不可以下放，风筝也不是不能放飞，只要掌握了一定的尺度，则权利可以尽情地下放，风筝也可以随心所欲地放飞，放飞之人则可以尽情地享受放飞之乐趣，风筝也可以尽情地在广袤的天际间自由驰骋，一举三得，何乐不为！