灰度决策：如何处理复杂、棘手、高风险的难题

　　灰度问题是管理者在工作中面临的最难问题。实际上，灰度问题也是我们生活中面临的最难解决的问题。当你不得不处理一个极度不确定，有利益攸关的问题时，你就会面临一种挑战。这种挑战不仅会直击你的专业能力，还会考验你的人性。
　　现实中，非黑即白的问题少之又少，大多数问题都处在“灰色地带”，你在生活和工作中背负的责任越大，可能面临的灰度问题就越多。那么，怎样才是解决灰度问题最好的办法呢？
　　解决问题的答案，用一句话描述就是：当你在工作中面对灰度问题时，你应该像个管理者一样处理工作，像个“人”一样解决问题。像个管理者一样处理灰度问题并不意味着要做得像个老板或者上级。作为管理者，解决灰度问题的主要方法就是和别人一起工作，获得该问题的正确信息，充分思考，谨慎分析数据，然后寻找实际方法来解决问题。像个“人”一样解决问题。就是说，你在处理问题的时候，不要只做分析师、管理者或者领导者，而是作为人如何处理这个问题。你要根据自己的判断做决定，即结合你的智慧、体会、想象、生活阅历或者更深层次的感觉。你觉得是什么真的影响了工作和生活。
　　在面对灰度问题、解决灰度问题时，你的思考路径可以从这五大问题中，进行思考和判断。这五大问题便是：
　　“净”的结果是什么？
　　我们的核心义务是什么？
　　当今世界什么奏效？
　　我们是谁？
　　我能接受什么？
　　01：
　　“净”的结果是什么？
　　这个问题要求我们注意所有可能的结果，这意味着我们要努力和他人一起全面、诚实、客观地思考所有当下情形的重要因素。
　　实际指导：确保过程正确的五个步骤
　　1：
　　拦下“火车”
　　当你必须对灰度问题做出决定时，要避免草下结论，也要避免其他人这样做。不要以为或者别人可以很快的看到“弹球”会在哪里停下，知道复杂而不确定的决定导致的所有结果。反而，你要试着将自己最开始关于正确答案的直觉放到一边。
　　2：
　　聚焦过程
　　当你面对灰度问题时，你的基本任务是让过程正确。灰度问题很少能靠个人的直觉解决。什么是过程？基本来讲就是好的管理者花时间来做得事。简单地说，管理就是授权或他人一同实现目标。为了解决灰度问题，你必须认真地规划你和其他人应该怎么处理难题。
　　3：
　　找对人选
　　使过程正确的关键在于找到正确的人，他们有正确的经验和专业知识，并能全身心投入其中。当你处理一个真的非常复杂的灰度问题时，谁是正确的人选呢？显然，你会想要选择你了解并相信的人。你需要诚实、认真负责并对你所面临的问题有相关知识背景的人的意见。同时，当你试图理解复杂情况下的净结果时，你需要那些对事情如何在你的组织、在这个世界中运转“有感觉”的人。
　　4：
　　画决策树
　　面对灰度领域的管理者可以通过两步来制作简单的决策树。第一步是列出你所有能解决问题的选择。第二步，你要努力填充上每个选择可能带来的结果以及每个结果可能带来的不寻常后果。
　　5：
　　协同策略
　　如果你想看到自己做的决定导致的所有可能的结果，仅仅把合适的人凑到一起，用正确的方式组织分析是不够的。有两个因素能颠覆你所创造的完美过程，这就是团队思考和老板思考。团队思考让我们容易遏制自己的担忧，并随波逐流同意小组的观点。老板思考让我们失去自己判断的能力，陷入类似自动驾驶的情况，并会倾向于同意老板的意见。为了获得正确的过程和结果的清晰，你必须与这些常见的倾向做抗争。
　　因为团队思考和老板思考都是很严重的问题，所以好的管理者需要迎难而上直面这两个挑战。一个策略就是将一个团队分成若干小组，让他们独立进行分析工作和行动计划，鼓励独立思考。或者让提出特别观点的人阐述其不同意团队立场最有力的原因。另一个策略就是指派团队中的12个人扮演唱反调的。唱反调的人的工作就是对团队准备同意的观点提出最有力的反对意见或结论。这种工作方式需要唱反调的人获得组织内部平等的豁免权。这意味着，即使是对老板提出反对意见，只要否决观点是经过深思熟虑的，都会赢得支持而不会失分。
　　02：
　　我们的核心义务是什么？
　　要求我们关注义务。这意味着要去问：因为其他人是我的伙伴，出于法律或我们公司所做的承诺，所有我对他们有什么义务？
　　实际指导：唤醒道德想象的五个步骤
　　1：
　　忽略经济因素
　　当你面对灰度挑战时，你应该努力从经济学的角度看问题，但是同时你还要忽略经济学。换句话说，统计数字和掌握这些数字所告诉你的内容很重要，但是这些远远不够，你还必须将这种传统的智慧放到一边。你必须人性化地来解决它。在这样情况下，如果你想理解并履行基本的人类义务，你就必须看到经济情况以外的事情。
　　2：
　　忽视利益相关者
　　假设从对利益相关者的义务这一角度看问题呢？这样的做法往往是关注股东回报的常规替代选择。这一观点是说，当你做重要决定时，你应该对外部团体的利益负责，而不仅仅是股东。通常，这些团体是指公司的顾客、雇员、供货方、政府以及公司所在的社区。
　　3：
　　唤醒你的道德想象
　　当你面对一个很特殊的灰度问题时，你怎样才能知道自己的人性核心义务是什么呢？你这样才能确定这些义务在特定的条件下的真实含义呢？总之，答案是你不得不依赖于你的道德想象。道德想象最简单的形式是一种声音。在特定情况下，它有时会紧急地告诉你有些事情错得很严重，你不能忽视必须马上采取行动。
　　4：
　　攻克道德想象的壁垒
　　为了唤醒你的道德想象，你必须采取两个步骤。第一个是，认识到做这件事要面临什么样的难题。第二个是，你和其他人一起主动地了解你的道德想象所提供的信息。
　　5：
　　尝试感同身受
　　你要努力从你自私自利的牢笼中逃出来。你要努力尝试自己或者和其他人一起想象，如果自己就是那个人的话会怎样想？真正需要的、想要的是什么？
　　03：
　　当今世界什么奏效？
　　高度注重实际的第三大问题要求我们尽可能现实的看待危机、不确定和政治现状。
　　实际指导：弹性测试的五个步骤
　　1：
　　画出相关权力和利益的领域地图
　　这个指导建议是告诉你，你必须好好想想谁要什么东西？他们有多想要这个东西？他们的权力有多大？不管你喜欢与否，你几乎总是被权力和利益的压力场环绕。你必须弄明白这个压力场和它所制造的选择及危机，这会帮助你预见其他各方的情况。
　　2：
　　保持诚实、灵活、把握机会
　　理解这个世界的真实模样意味着你要仔细、灵活并适时地把握机会去思考。
　　3：
　　保证过程灵活推进
　　处理灰度问题时，画出权力领域并依赖于灵活的思维定式是很重要的。但是过程也很重要，甚至有时候起着关键作用。过程通常意味着会决定你和谁一起工作，以及每个人会怎样工作。
　　4：
　　准备好打一场硬仗
　　如果你想要解决困难的挑战，你就必须负起责任避免牺牲。这样的环境下，韧性就意味着不管有多么明显的阻碍都要继续前进，有时候这意味着要打一场硬仗。你可能需要用令人不舒服、过于激烈的方式维护自己的权威、使用自己的权力。
　　5：
　　不要给自己找借口
　　你必须问问什么才是奏效的你是否思考并运用坚持、奉献精神、创造力、承担风险的意愿、智慧以及政治上恰到好处的时机来行动。
　　04：
　　我们是谁
　　要求面临困难决策的管理者将自己看成已经融入周边环境的个体。然后，它鼓励管理者寻找其它的选择，这些选择能够反应、表达他们所属的社区，并对其规范和价值进行现实的反馈。
　　实际指导：设计思考的五个步骤
　　1：
　　不要从这里开始
　　它要求你应该在遵从标准建议之前再三思考。管理者总会听到这样的话，当他们面临困难的决策时，他们应该将自己组织和社区的规范和价值放到前面和中信位置。但是这个方法是很危险的，因为这些规范和价值都很晦涩、模棱两可。
　　2：
　　关闭分析工具
　　对于面对困难挑战的管理者来说，回答“我们是谁”这个问题需要一种不同的思考方式。管理者往往想要分析事件，想出要做什么并开始做这件事。但是回答第四大问题意味着我们要从细微之处和复杂性中收回目光，转而去看完整的内容。这意味着你不能再运用分析，而是要寻求一个新的角度。
　　3：
　　思考真正的自我利益
　　面对困难决策的管理者应该小心谨慎，不能只讲自己的情况简单的设想成自己的所得就是其他人的损失，要思考真正的自我利益。
　　4：
　　考虑组织的“故事”
　　“我们是谁”通常包括“我们”在关键时刻做的事以及“我们”为什么要这样做。这些都是有关承诺、挣扎和目的的典型故事。
　　5：
　　解释自己
　　想象一下你站在每一受你决定影响的团体面前。想象你已经向他们介绍过你的决定了，然后问问自己：他们会做何反应？他们会想什么？感觉什么，说什么？如果你是他们中的一员，你会怎么想，怎么感觉呢？
　　05：
　　我能接受什么？
　　不管你工作多努力，分析做得多好，也不论你多么认真地思考结果、义务、实际的例子和价值，你通常也不能找到灰度挑战的答案。那么你接下来要做什么呢？从根本上来说就是，作为管理者和人你要创造出答案，而且你要通过做出自己能接受的决定得出这个答案，这就是你解决灰度挑战的方法。
　　实际指导：锻造直觉的五个步骤
　　1：
　　静心暂停，从周边的事物抽离出来
　　它要求你找到舒服方便的方法暂时从周边的事物抽离，退一步思考。
　　2：
　　不分伯仲，一并使用五大问题
　　要一起使用五大问题，而不是只遵循你最喜欢的那个。
　　3：
　　关系则乱，做好抗争的预期
　　灰度问题没有简单的答案，它们包括困难的选择和取舍。同时，即便管理者做了所有能做的使决策正确的事，无论他们的努力是否实现了自己想要的结果，他们仍不得不接受自己做的正确决定的恼人的不确定性。在灰度中，抗争通常是重要的思考和努力的标志。
　　4：
　　系列决断，与想象的局外人交流
　　5：
　　做出决定，进行解释并继续推进
　　在某种情况下，管理者必须做出灰度决策，并进一步实施相应计划。同时他们必须清楚而有说服力地向其他人解释这些决定。
　　作者：小约瑟夫巴达拉克