作为HR，你懂“冲突管理”吗？

　　今天，从脑科学、心理学、组织文化多个视角看一看冲突管理，并提供若干有价值的管理建议。
　　一、从脑科学角度看“冲突”
　　我们人类的大脑拥有两个脑扁桃体，负责影响我们的情绪、求生本能和情感记忆，它在神经组织中形状像杏仁的一小部分，位于大脑颞叶内。
　　脑扁桃体的作用是负责探查恐惧，做好应急准备，也可以说它是我们大脑中的预警系统，负责发现威胁情况，做出相应的反应。
　　一旦遇到威胁情况，脑扁桃体就把情况传送到我们体内中的腺体，比如传送到位于肾部上方的肾上腺。
　　脑扁桃体本身也能释放多种神经传递素，比如多巴胺和血清素，这些化学物质与荷尔蒙负责做出“战斗或逃跑”的反应决定。
　　总之，脑扁桃体既要负责我们感性的愤怒、恐惧与忧伤（消极行为），同时还负责控制略显理性的、主动的反应（积极行为）。
　　现实中，有一些管理冲突，对人们的影响实在非常迅猛，心理学将这种情况称为“脑扁桃体劫持”。
　　而且人们被“脑扁桃体劫持”后，还会引起的四个自然反应：战斗、逃跑、吓呆或跌倒。
　　（1）战斗面对挑战，坚持立场，准备打回去。
　　（2）逃跑先躲一躲，忍一忍，择机再战。
　　（3）吓呆脑子一片空白，暂时无所作为。
　　（4）跌倒完全屈服，认怂认输。
　　想象一个场景，你正在跟部门全体同事开周例会，某位同事跟你关系本来就有点紧张，你平时难以同她在同一房间里相处，突然，这个同事在会上公开指责你，你什么反应？
　　你可能脾气好，不一定特别生气，但是你的情绪必然受到影响，也就是说，人们在冲突中，往往会变得容易冲动、不理性、愤怒，这都是“脑扁桃体劫持”的结果。
　　因此，从脑科学的角度来看，“冲突”造成的人际关系紧张，以至于抑郁和焦虑，甚至连带造成肠道不适、失眠、胃溃疡等生理反应，都是我们身体自带的条件反射。
　　面对冲突，我们要去解决它，首先要认识它。
　　二、从心理学角度看“冲突”
　　从心理学来看，管理中的冲突起因和结果都是高相关的，比如压力、焦虑、抑郁等问题。
　　对于我们许多人来说，冲突首先会引起一种深深的失落感丢了脸面和尊严、丧失了信任和信心、失去地位、不知所措。
　　当然，并不是每一个人会对失落做出相同的反应，不过，根据心理学家伊丽莎白库伯勒罗斯博士（ElisabethKblerRoss）“哀伤的五个阶段”理论，有助于我们了解人们会对失落感做出何种反应。
　　（1）否认与隔离阶段（DenialandIsolation）
　　当冲突来临，大部分人暂时拒不接受现实，这是一个情绪合理化的正常反应，主要作用是帮助我们度过第一波失落的情绪。
　　（2）愤怒阶段（Anger）
　　度过“否认”阶段后，强烈的情绪会从我们脆弱的核心往外反射，以愤怒表现出来，例如责怪他人对自己也感到愤怒，既生自己的气，也生别人的气。
　　（3）讨价还价阶段（Bargaining）
　　无助和脆弱情绪的进一步反应，就是试图夺回控制，这是一个较弱的防御，以保护我们面对不得不面对的现实，希望能有一个好结果，“要是我们没有冲突就更好了”
　　（4）沮丧阶段（Depression）
　　这是五个阶段中最难度过的关口，这阶段中人会觉得疲倦、无精打采，也可能因为突然爆发的无力感，陷入深深的悲伤、懊悔之中，对未来感到迷茫。
　　（5）接受阶段（Acceptance）
　　开始接受自己的失落，这个阶段，以退缩和平静为标志，你会意识到工作还必须要继续下去，你需要一些时间才能做到这一点，之后你会回复到达到未来的目标而努力。
　　大多数情况下，“失落”以及苦恼、愤怒、忧伤、恐惧、焦虑、内疚等比较down的情绪，都基本遵循“哀伤的五个阶段”规律。
　　冲突管理措施的最终目的是将失落转变成收获，介入的时机（阶段）和手段是非常关键的。
　　三、从管理学上看“冲突”
　　管理冲突，无论是什么起因，很容易表现为“牢骚满腹，怨气冲天。因此，组织中的管理者和人力资源部门往往将冲突视为一种威胁，很少有组织制定了能够提供解决冲突、明确途径的冲突管理健全方案。
　　总得来说，在管理实践，冲突管理有几个明显的缺失：
　　（1）缺乏正确的认知。
　　人力资源部门和管理人员很少将冲突视为有利于工作的积极活动，基本都是偏负面看法，无论是破坏性的冲突还是建设性冲突。
　　而且，公司领导层缺乏战略性冲突管理对策框架，往往使各种冲突悬置起来，使得冲突管理变得模糊而复杂，最后在组织中形成一种被动反应式的冲突应对习惯。
　　（2）缺乏处理冲突的勇气。
　　管理冲突起因复杂，现象令人困惑，过程充满矛盾，而且毫无疑问，的确很难管理。
　　因此，大家在处理冲突问题的时候，因担心局面有可能升级，一方或双方有可能变得情绪失控，或担心自己会受到责备和控告，造成大家在处理冲突畏手畏脚，缺乏勇气和信心。
　　（3）缺乏处理冲突的能力。
　　许多管理人员均缺乏管理冲突和解决纠纷的能力，他们只是依靠直觉，依靠在其他地方奏效（在冲突管理中常常并不奏效）的应急措施。
　　研究表明，大部分的组织都不重视冲突管理的培训，很少设置专门的“冲突管理”管理课程，这造成了工作脱节。
　　从管理实践来看，冲突管理不应该只是这几个方面缺失。往大的方面还可以从资源分配、组织文化等维度展开。
　　1、资源分配的不公平
　　因资源分配而引起冲突即分配型冲突，可使整个业务系统逐渐停顿下来。
　　任何不公平的感觉，都能成为职场系统中的不利因素。如果人们看到存在着不平等和不公平现象，就会感到懊恼沮丧，就会在不同层面上引发冲突。
　　例如在员工之间、员工班组之间、不同团队和部门之间引发冲突，因为他们都要努力去争取有限的资源。
　　又比如，在员工和管理部门之间也会引发冲突，因为员工觉得受到了不公平对待，或者不相信管理部门为他们提供了充足的工作资源。
　　分配型冲突会以惊人的速度迅速升级，还会导致集体纠纷和劳资关系问题。分配型冲突的代价和影响很大，其负面效应可持续多年。
　　2、内部沟通的低效率
　　内部沟通的低效或者沟通交流被中断，既是管理冲突的起因，又是其表现，随着人与人情绪变得更加强烈，沟通交流也越来越少，局面变得更加紧张。
　　有效的沟通，是发送者和接受者互动交流、角色互换的反馈循环过程，反之则是低效沟通，造成低效沟通的制约因素，往往有三个：
　　1）遭受干扰影响信息接收、发送的外部或内部因素
　　一是繁忙办公室里的噪音，二是谣言和闲言碎语等，三是源自蓄意发送的模糊信息和容易误解的信息，这都对沟通交流起着干扰作用。
　　2）过滤器效应影响如何发送或接受信息的内部因素
　　这可能源自我们的偏见、假设或错觉，过滤器一般被称为“无意识的偏见”，俗话说，感性只要上头了，理性就离席而去。
　　3）缺乏反馈信息发送者并不知道所发信息是否已被接收、理解与接受。
　　倾听，是沟通交流过程中的重要环节，在发生冲突期间，我们常常只注意倾听对方说出的前10内容，其余90时间里，我们只看到对方嘴唇在动。
　　3、组织文化的不透明
　　当我们对比两种不同组织的结构与文化，可以发现，有些组织结构与文化，更容易引起失调型冲突（破坏性），而有的组织结构与文化，有助于产生正常型冲突（建设性）。
　　（1）可以引起冲突的组织结构与文化
　　1）过于论资排辈，拥有太多层的管理级，对于向上层反映情况有阻碍。
　　2）考核与评估系统带有严厉惩罚性质，或者起破坏作用。
　　3）管理层听不到员工意见。
　　4）价值观不明确，目标不清楚。
　　5）员工不清楚自己的职责，不了解汇报通道。
　　6）制定计划方式过于生硬，利益相关方很少参与。
　　7）过于依赖技术性沟通与交流方式。
　　（2）有助于减少冲突的组织结构与文化
　　1）灵活的组织结构与文化，对市场和客户能够反应迅速。
　　2）重视各部门之间的联系，管理人员平易近人。
　　3）评估与问责系统，侧重考评奖励工作表现。
　　4）企业核心价值观，更注重鼓励工作积极性和促进对话。
　　5）汇报渠道和层级明确，汇报方法统一通用。
　　6）组织文化融洽，鼓励员工和管理者一起制定方案和共同目标。
　　7）应用多种方式相互沟通与交流，包括圆桌会，研讨会、团体会议等形式。，
　　由此可见，冲突管理并不只是人际关系造成的，还有组织结构与文化组成的结果。
　　四、从积极心理学10条管理建议
　　米哈里契克森米哈伊（MihalyCsikszentmihalyi）是积极心理学研究领域的一位领军人物，他最突出的贡献是提出“心流”。
　　所谓，心流是一种心境，能使我们接受一种新的意义，以及我们生活中出现的意想不到的事情。一旦选择做出心流反应，无论是处理冲突或解决问题，意味着改变自己适用新环境。
　　因此，从积极心理学的角度，处理冲突有10个建议：
　　1、为冲突各方安排适当的时间和地点，让他们把注意力完全集中在解决冲突上。
　　2、制定冲突各方都要遵守的行为规则尊重隐私，注意保密，有礼貌地相互倾听交谈，坦诚相待，心怀坦荡，设身处地体谅对方，说话前要三思，要抱着开放的心态。
　　3、倾听各方意见，不指责，不评说。
　　4、鼓励冲突各方表明自己的各种需要、目标、希望和担心的事情，促使他们开展相应的对话。
　　5、根据讨论的话题或各方需要，适当加快或放慢对话过程。在无人发言的时候，调解人主持现场，让各方深入思考问题。
　　6、向冲突各方提出质疑，但是永远要记住这是他们之间的冲突，解决方案也必须由他们自己提出。
　　7、使冲突各方积极参与对话过程，鼓励他们利用过去的理解和见解制定今后的解决方案。调解人激励他们进行深入思考，但是既不要帮忙，也不要添乱。
　　8、绝对尊重冲突各方，让他们以非常自然舒心的方式讲述自己的情况。
　　9、由冲突各方始终掌控着调解过程的对话内容，调解结果只能由他们自己决定。
　　10、冲突解决过程，可以有拥抱、握手、微笑、泪水还有欢乐，需要有改变现状、扭转局面的勇气和愿望。
　　总得来说，将积极心理学应用在冲突管理上，可以引起积极的连锁反应。
　　比如心流反应冲突各方将注意力集中在彼此关系的积极因素或优点上，而不是消极因素上；冲突各方不像以前好为自己辩解，开始愿意彼此进行对话。
　　五、从沟通角度10条管理建议
　　冲突管理实用指南如何提高沟通交流的有效性，这里有10条建议，这些建议不仅仅适用解决冲突，也适合大部分的沟通场景。
　　1、减少接触噪音的机会。
　　寻找一个有利于交谈、倾听，无倾向性的安静场所。只要是有利于你交谈、倾听的安全场所，任何地方都可以。
　　2、避免发送电子邮件。
　　尽可能直接面谈。在邮件和微信中难以充分表述自己的情感、需要、目标和信念，更难以给出详尽真诚的反馈意见。最直接的建议：干脆不写电子邮件，去把水壶烧开，沏上两杯茶，询问对方能否抽出10分钟时间聊一聊。
　　3、在讨论问题时，不要互相压制对方。
　　应该给对方时间，让他她把话讲完，然后你再开始发言。也让对方这样对待你。
　　4、使用积极的肢体语言。
　　直面对方，保持眼神接触，不要看自己手机上的任何信息。
　　5、感谢对方所讲的内容。
　　感谢对方所讲的内容，并表示对方所说的内容非常重要。让他她对自己将要讲的内容感觉良好，而且有勇气讲出来。
　　6、总结你听到的内容。
　　核实一下你听到的内容，而且对方也会知道你一直在注意倾听。总结是一种重要技能。总结好比对话中的金沙，你总结得越多，它越有价值。
　　7、提出各种不同的问题。
　　比如“请再给我细说一下好吗？”，或者是针对人物、地点、时间、方式和原因提出问题。
　　8、不要让谈话体现出敌意，变成人身攻击。
　　不要使用“这是你干的，或那是你干的”这类语言。谈话要从“我”开始，听上去类似于：我看到过这种情况，我有这种感觉，我有这种需要。
　　9、澄清事实，保持好奇心。
　　让对方知道你有兴趣倾听，不要怕问一些愚蠢的问题，恰恰是每个人本应该提出的一针见血的问题。
　　10、保持沟通交流渠道畅通，要有勇气。
　　发生冲突期间，很容易只发送邮件和微信，而不是采取面对面解决。因此，解决冲突需要勇气和自信。
　　当你成功通过沟通方式去解决冲突，在各方相互取得谅解之后，你会发现他根本不像我原来想的那样，这个事情为什么没有早点这样解决呢？”
　　七、从策略的角度五个处理策略
　　1974，托马斯克里曼提出冲突管理的五种策略，如今这五个策略已成为冲突管理方面的标准套路。
　　冲突管理五种策略，可以叠加五种动物来进一步理解：
　　1、乌龟回避模式退缩型
　　乌龟类型的人，容易放弃自己的目标和人际关系，他们回避引发冲突的各种问题，以及与他们发生冲突的人。
　　他们认为，退出冲突要比面对冲突容易做到。
　　2、鲨鱼强迫模式竞争型
　　鲨鱼类型的人，以强迫对手接受其解决方案的方式来使对手就范。
　　目标对他们来说非常重要，而人际关系却无足轻重。他们会不惜一切代价实现自己的目标，不关心其他人的需要，他们不在意别人是否喜欢或接受自己。
　　他们都想成为赢家，因为那可以使他们有一种自豪感和成就感。如果在冲突中输掉，他们就会感到无能、失败。
　　3、泰迪熊顺应模式缓和型
　　对于泰迪熊类型的人来说，人际关系极为重要，自己的目标反倒无关紧要。
　　他们希望别人接受、喜欢自己。他们认为应该避免冲突，追求和谐。
　　他们还认为，如果冲突继续下去，有人会受到伤害，也会破坏人际关系。为了维持关系，泰迪熊类型的人会放弃自己的需要和目标。
　　4、狐狸妥协模型折中型
　　狐貍类型的人对于自己的目标和人际关系都比较在意。
　　他们往往寻求妥协，放弃一部分自己的目标，劝说冲突中的另一方也放弃一部分目标。他们寻求的是双方都能有所收获的冲突解决方案，带有折中色彩。
　　为了寻求双方最后认可的共同利益，他们愿意牺牲一部分自己的目标和人际关系。
　　5、猫头鹰强迫型建立共识型
　　猫头鹰类型的人极为重视自己的目标和人际关系。他们将冲突视为有待解决的问题，力图在解决冲突时使自己和另一方的目标都能得到实现。
　　他们还将冲突视为减少两个人之间的紧张关系、改进人际关系的机遇。他们总想在开始探讨时将冲突视为有待解决的问题。
　　猫头鹰类型的人希望通过寻找既能满足自己，又能满足另一方的解决方案来维护人际关系。只有找到使自己的目标与另一方的目标都能实现的解决方案，只有紧张关系和消极情感都得到解决，猫头鹰类型的人才会感到满足。
　　在冲突管理中，你更像哪种动物？