职场不相信眼泪，想提高实力需知这4点

　　文：K图：JuliaPilipchatina
　　有没有人告诉过你，老大很看好你，但你最后还是没有如愿升职？
　　有没有试过，老板明明交给了你一项重要的任务，最后却移交给了别人？
　　有没有想过，如何从一个职场新人慢慢成长为公司的骨干，真的是顺其自然嘛？
　　这篇文章，Kyle打算用打怪，升级，转职来讲讲职场发展的思路，大家就当游戏攻略一样看就好哈。核心的想法是想向大家传达，如果你会玩，其实职场比玩游戏更过瘾。
　　如何成为职场游戏中的牛逼玩家？
　　独自打怪升级做个好队长，带领小伙伴打怪升级做个好领导，提升你的军队战斗力做个好盟主，让联盟里每个成员能升级更快，收获更多，让联盟发展壮大。
　　职场游戏中的三个重要属性：领导技能，时间管理，工作理念。
　　第一站：新手村，职场新人的练功场
　　当你跟大家在同一家公司时，你跟其他人差不了太多。
　　也许每个人的属性有所差别，但是既然选择了同样的游戏，同样的服务器，你已经进去了，那么证明你跟身边的玩家相差并不大，怎么才在职场新手村中众多的新手玩家中脱颖而出呢？
　　当你是一名职场新手时，请做到三件事
　　领导技能：职业意识
　　为什么有的人进入了公司能迅速得到成长，获得赏识，升职加薪？
　　有的人看似很努力，但是获得的结果却很不好？
　　你能准确的回答这几个问题嘛？
　　你在公司具体职位是什么？这个职位所有要做的事情你能列出来吗？
　　你的日常工作中最重要的三件事是什么？你哪里做得好，哪里做的不好？
　　你知道你的职位之后的发展路线吗？你需要做到哪些事才能升职？
　　如果你内心有清晰的答案，你就是那批一进游戏，就能在最快的时间内接好任务，买好装备，出城打怪的玩家，新手玩家中的“高手”。
　　这个阶段，你需要一个人迅速了解周围的环境，默默接任务，打怪升级。
　　时间管理：专业技能
　　某某的PPT做得很好，XX的英语口语一流，PP的活动策划能力太棒。当你看到身边同事各怀绝技时，你会不会产生莫名的焦虑？
　　这些技能都不是凭空产生的，往往是通过与老大同频率获得机会快速试错成长再次获得机会的良性循坏来进行加点升级。
　　你选择了哪些专业技能呢？
　　如果你的工作中经常需要做报告，PPT技能也许会用得比较多，那么你选择花20小时跟秋叶大叔学PPT，你的PPT功力提升数倍，PPT就会成为你的职场的专业技能，这会是一项性价比不错的投资。
　　如果你的工作经常需要与不同的人交流，交换进度，灵活用好项目管理软件，如Trello，Teambuildtion，明道等，也会让你迅速脱颖而出。
　　老大们都会很想知道团队的成员在做什么，但是他不可能出现在每个人的办公桌后面监视你，通过用好项目管理的软件同步你的工作进度，了解其他部门的最新消息，你慢慢会具备与他人协作（特别是远程协作）的基本能力。
　　还有很多技能，就不一一指出了，这里提醒一点，最大程度上达到与老大同频率，是获得机会的前提。
　　如果你总是跟老大唱反调，不努力适应公司未来的发展趋势，就不要抱怨获得的机会比别人少了。
　　工作理念：高绩效表现
　　正如80的法国男人都认为自己比平常人浪漫（实际上这个数字只有50，另外的30存在认知偏差），我们会明显高估自己的努力程度，你真的比其他人努力吗？还是用绩效来说话吧。
　　高绩效的表现体现在：
　　你能按时完成老板交给你的任务。
　　第一次就能将事情做好，而不是等第二次。
　　你做的事情是公司需要的，而并不是每个人都能完成的。
　　第二站：做个好队长，带领团队打BOSS
　　无论是游戏还是现实，没有哪个高手是真正的独行侠。
　　一个人挑水挑再多都无法满足一条村子里所有人喝水的需要，一个好的队长带领大家挖渠道，从上游导水过来，没有人再需要苦逼的挑水了。
　　当你是一名队长时，请做到三件事
　　领导技能：计划、委任、激励、辅导、评估
　　一个人只能去欺负一些小怪，获得经验值和金币都很少，升级特别慢。那么，如果你除了自己打怪厉害，还能带着小伙伴成功挑战一些小BOSS，你就算是一个好队长了。
　　怎样才能做到呢？你需要知道如何聚集起一群单打独斗的小伙伴。
　　计划：你想打哪个BOSS，你需要多少人，多少时间，有什么奖励？
　　委任：作为队长，你负责指挥，那么谁负责吸引仇恨，谁负责输出，谁负责加血？
　　激励：第一次打BOSS，可能会团灭，怎样重燃大家的斗志，继续战斗，非把BOSS打掉不可？
　　辅导：作为队长，你知道得比大家更多，你有没有在培养下一任的潜在队长呢？告诉他们你是怎样做的。
　　评估：成功挑战BOSS后，每个人的贡献度究竟是多少，你能尽量客观评估嘛？如果下次有新的挑战，别人愿意跟你合作吗？你会找哪些队友跟你继续战斗？
　　时间管理：40执行，60指挥
　　你是队长，你是整个队伍的核心，也是挑战BOSS是否成功的关键角色，因此，你可不能成为第一个倒下的男人。
　　那么，为什么说在一线作战的指挥，才是好队长呢？
　　Kyle认为这个阶段，最忌惮的就是不接地气，也是很多玩家栽跟头的地方。
　　避免做这两种典型的人
　　一种是做队伍中最出风头的人，他希望自己贡献最高并没有错，但是这就压缩了其他队员的成长空间，说到底，他还是用独行侠的那一套来组队打怪，他可能是个很好的打手，但不是一个好队长。
　　另一种就是只说不做，他认为自己已经不再是打手了，作为队长要有队长的样子，队友被打红血都不出手相助，只是在背后指责大家不给力，队友内心千万只神兽在奔腾你看见了吗？
　　比较好的方式是，整个任务的每个流程你都能胜任，但是你不会因为自己擅长就抢着来做，而是根据每个人的特点来分配工作，通过这个任务能大家能获得更多的经验值，得到最大程度的成长，别人才愿意跟你玩。
　　工作理念：努力使112
　　好的管理者，能让团队协作的总效能大大高于单兵作战的总效能。不妨思考一下，当你是队长时，你是压制着他们呢？还是能将队友的潜力最大程度的激发出来？
　　如果你做到了，或者正在通往做到的路上，你会成为一个受队员爱戴的好队长。
　　第三站：做个好领袖，让大伙心甘情愿跟随你
　　如果说第一站是对自己负责，第二站是对团队负责，那么恭喜你来到了第三站，对部门负责，此时集团会将一整块的业务交给了你，委以重任，你需要调动各方面的资源来实现集团的目标。
　　当你是一名部门领袖时，请做到三件事：
　　领导技能：不再试图用战术的勤奋，来弥补战略上的懒惰
　　当你独自走出新手村，做了一段时间的好队长，拥有了一群拥护你的小伙伴，恭喜你，你成为了某个部门的领袖，你不再需要自己下战场去打怪了，更重要的是，思考部门应该做什么，不应该做什么，如何才能最大程度提升部门的总体战斗力，同时让跟随你的小伙伴吃香喝辣。
　　你开始要跟别的公司的老大们建立连接，探索未来新的合作的可能性。
　　你开始为整个部门找到一条足够长的雪道来发展。
　　你开始要跟别的部门协作，同时争取更多的资源。
　　除了自己部门的事情外，也要了解其他部门的运作情况。
　　时间管理：不满足于现状，精深学习
　　你也许已经是一位成功的领袖了，但是你知道能走得更远，做得更好，不是吗？放下之前你工作上所有的定见与优势，学习本职工作以外的知识，帮助你更长远，更宏观的思考问题。
　　例如，你已经是公司销售部的总经理了，你已经深谙如何能帮公司卖更多产品，更多利润的技巧了，那么，你是不是可以开始深入学习其他部门的状况呢？例如HR，财务，研发，采购，物流，客服，生产。
　　这样做的意义在于，你从部门的高度跳到了集团的高度，你关心的不再只是部门的业绩（前提是你已做得还不错），而是如何更好的运转整个集团，这是你继续前进的核心竞争力。
　　工作理念：消除迷雾，做未知探索的先行者
　　你工作上的计划开始以年为单位，做事情不再以个人的喜恶来判断，而是从整个集团的利益思考，你的视野不再狭隘，你清楚的知道整个行业中，谁做的好，最做得差，自己是在哪个水平，还是多少未知的可能性可以探索，应该探索哪里。
　　你解决的是与集团最大程度的同频，带领整个部门去寻找新的，持久可挖掘的金矿。
　　终点站：是的，你成为了CEO
　　一个好的CEO，并不是你在位的时候给集团创造了多大的价值。而是当有朝一日你离开了，该集团仍然能健康的发展壮大。
　　领导技能：无论在沙漠还是绿洲，你是决定往哪走的那个人
　　集团究竟选择哪个领域切入，你们是做平台，还是做产品，究竟是维持现有的业务线，还是应该砍掉，还是应该开辟新的？以下这些“大问题”，是作为CEO的你需要解决的。
　　当短期利益和长期利益冲突时，如何取得平衡？
　　怎样才能帮助集团找到健康的持续增长的引擎？
　　你们公司除了办公室，产品，业务之外，有灵魂吗？（不喜欢用文化底蕴这个词）
　　确保你许下的诺言能一一实现。（特别是关于公司发展的）
　　无论你的集团是在沙漠还是绿洲，你是决定往哪走的那个人，你的选择，关乎整个集团的生死存亡。
　　时间管理：把时间重新用在自己人身上，找到公司灵魂
　　一个把时间花在坐飞机的CEO，未必是个好的CEO。
　　也许在外部看来，出差很忙，很充实，这次谈了个项目，下次见了某某投资人，下下次制定了个XX年计划。
　　如果刨除了这些行程，你的事业就会失败嘛？未必。
　　集团最核心的竞争力必定来源于集团本身，而不能只依靠外部。因此你会看到受人敬佩的CEO们会花大量的时间在集团文化建设，以及研究如何让整个集团运转的更流畅。
　　工作理念：抓大放小，在大浪中稳步前行，安全抵达目的地
　　很多人会给CEO们反馈，公司这里做的不好，那里做的不行，他们讲的都有道理，CEO们都会接纳，那么，为什么公司最后没有做出最后的改变呢？
　　CEO要做的第一件事情，就是聆听所有人的意见，董事会，核心团队，新员工，用户，但这并不代表所有人的意见都要成为集团需要改善的地方。
　　和“钱”打好关系，没有任何一个集团能脱离“钱”的约束，你是一名聚财的CEO，还是一名散财的CEO呢？你能否处理好跟投资者，股东的关系呢？你能帮助公司的股票增值吗？怎么做？
　　有的业务一直在亏钱仍然要坚持，有的业务明明在赚钱却要关闭，CEO不是脑残，而是要在集团的长期利益与短期利益找到一个平衡点，提供可持续发展的强大动力。
　　关于改革，下猛药大刀阔斧，短期看起来效果很好，几年后副作用出来时，你去哪里责怪那个早已离开的CEO呢？集团要转型要变革，需要CEO耐心细致的推动。