德鲁克谈自我管理

　　德鲁克谈自我管理
　　来源：新华文摘作者：美德鲁克
　　历史上的成就超群者，诸如拿破仑、达芬奇、莫扎特那样的人，始终善于自我管理。正是这一点在很大程度上使他们成为伟大的成就超群者。但是，他们是罕见的例外，无论他们的才能，还是他们的成就，都是如此非同寻常，以致普通人无法望其项背。现在，我们之中的大多数人，即使是我们之中天赋平平的那些人，也必须学会自我管理。我们必须学会自我发展。我们必须为自己找到一个能作出最大贡献的位置。而且，在长达50年的工作生涯中，我们必须保持心思的警觉和积极，这意味着知道如何和何时变换我们所做的工作。
　　我的长处是什么？
　　大多数人认为，他们知道自己擅长什么。他们通常都错了。更常见的是，人们知道自己不擅长什么而且，即使在这时，错的人还是比对的人多。然而，一个人只能根据长处作出成绩。一个人不可能把成绩建立在弱点的基础之上，更不必说把成绩建立在一个人根本做不了的事情的基础之上。
　　发现你的长处的惟一途径是通过反馈分析（feedbackanalysis）。每当你作出一个重大决定或者采取一项重大行动，写下你预期将发生什么。9至12个月以后，将实际结果与你的预期进行比较。我使用这种方法至今已有15年至20年，每一次我这么做，我都有意外收获。
　　注：首先要记录并对照反馈，此方法适用在股市以及自我能力判断方面。
　　只要持之以恒，这种简单的方法能在相当短的时间之内或许是两三年向你显示，你的长处何在，而这是你必须知道的最重要的事情。这种方法能向你显示，你正在做或者未能做的哪些事情使你的长处得不到充分发挥。它能向你显示，你在哪些方面并不特别能干。最后，它能向你显示，你在哪些方面毫无长处，不能做出成绩。
　　反馈分析给人若干行动上的启示。首先，专注于你的长处。将你自己置于你的长处能产生成果之处。其次，不断改善你的长处。分析能迅速显示，你在哪些方面必须改进技能，或者获得新技能。分析还能显示你知识上的缺陷，而这些缺陷通常是能够填补的。
　　第三，发现你在知识上的目空一切正在造成哪些方面的愚昧无知，并加以克服。太多的人们，尤其是在某个领域具有重要专长的人，对其他领域的知识往往嗤之以鼻，或者认为聪明伶俐就能代替知识。例如，一流工程师往往对他人一无所知，并因此沾沾自喜。他们认为，人类过于庞杂混乱，优秀的工程师不必加以理会。相反，人力资源专业人员以完全不懂基础会计学或者数量方法而自傲。但是，因这种无知而自傲其实是自欺。为了充分发挥你的长处，应该设法获得你所需的技能和知识。
　　纠正你的坏习惯同样是至关重要的所谓坏习惯，就是妨碍你的效能和业绩的做事方式。这种习惯在反馈中很快就能显示出来。例如，一个计划人员可能发现，他的美好计划失败了，因为他没有切实地执行这些计划。与许多才华横溢的人一样，他认为仅靠想法就能移山填海。但是，移山要用推土机，而想法是用来指导推土机在何处工作的。这个计划人员必须懂得，计划编制完成不等于工作已大功告成。他必须找人来执行这个计划，并向他们解释这个计划。他必须在将这个计划付诸实施时，予以修正和改变。最后，他必须决定，何时停止推行这个计划。
　　与此同时，反馈还能显示，什么时候问题在于缺乏礼貌。礼貌是一个组织的润滑油。两个彼此接触的移动物体产生摩擦，这是自然法则。
　　将你的预期与你的结果进行比较，这也能表明，什么事是不该做的。我们在大量领域既无天资，也无技能，并且几乎没有机会甚至成为中等水平者。一个人，尤其是一个知识工人，不应该接受这些领域的工作、职位和任务。人们应该把尽可能少的努力浪费在改善能力很低的方面。从无能提高到中等水平所需耗费的精力和劳动，远远超过从一流表现提高到卓越超群所需耗费的精力和劳动。然而，大多数人，尤其是大多数教师和组织，都把注意力集中于使无能的做事者变成成绩平平的做事者。精力、资源和时间应该用于使一个能干的人变成一个出众的明星。
　　应该如何表现？
　　对知识工人来说，“我应该如何表现？”或许是一个比“我的长处是什么？”更重要的问题。与一个人的长处一样，一个人如何表现也是个性问题。无论个性是天性问题还是养育问题，个性无疑在一个人开始工作之前很久就已形成。所以，一个人如何表现是既定的，这与一个人擅长或不擅长做什么是既定的一样。一个人的表现方式能够稍作修正，但不大可能彻底改变而且，稍作修正无疑也是不容易的。就像人们通过做自己所擅长的事情来获得成果一样，他们也通过以自己能表现得最好的方式进行工作，以便获得成果。决定一个人如何表现的共同个性特征一般说来寥寥无几。
　　我是一个照本宣科者，还是一个善于倾听者？应该了解的第一个要点是，你是一个照本宣科者，还是一个善于倾听者。有的人是照本宣科者，也有的人是善于倾听者，但很少有人既是照本宣科者，又是善于倾听者即使知道这一点的人也是寥若晨星。知道他们自己属于这两种类型中的哪一种的人就更少得可怜。但是，一些例子能证明，这种无知可能多么有害。
　　当艾森豪威尔担任欧洲盟军总司令时，他是新闻界的宠儿。他的记者招待会因风格独特而出名无论对艾森豪威尔将军提出什么问题，他总是能应对自如，而且，他能用两三句简洁优雅的话说清某种形势和说明某项政策。10年后，艾森豪威尔成了总统，但曾是他的崇拜者（续致信网上一页内容）的同一些记者却公开表示瞧不起他。他们抱怨说，他对提问的回答从来都是不得要领的，而且在不相干的事情上喋喋不休。他们总是嘲笑他的回答前后矛盾，不合文法，使标准英语变得惨不忍睹。
　　艾森豪威尔显然不知道，他是一个照本宣科者，而不是一个善于倾听者。在他担任欧洲盟军总司令时，他的助手会确保新闻界将提出的每一个问题，至少在记者招待会开始前半小时以书面形式呈交给他过目。这时艾森豪威尔能控制全局。当他成为总统后，他的两位前任都是善于倾听者。罗斯福和杜鲁门都知道他们自己是善于倾听者，所以都喜欢自由发挥的记者招待会。艾森豪威尔可能觉得，他必须做他的两位前任所做的事情。结果，他连记者们所提的是什么问题也根本听不懂。而且，艾森豪威尔甚至不是一个非善于倾听者的极端例子。
　　几年后，林登约翰逊在很大程度上由于不知道自己是一个善于倾听者而损害了总统职权。他的前任约翰肯尼迪是一个照本宣科者，调集了一群富有才华的撰稿人作为他的助手，并确保他们不会耽误他亲自讨论他们所撰写的备忘录。约翰逊让这些人留作他的幕僚，而他们继续舞文弄墨。显然，他从来不懂他们所写的哪怕一句话。然而，约翰逊在当参议员时却表现得非常出色，因为国会议员首先必须是善于倾听者。
　　善于倾听者几乎不可能是后天形成的，也不可能使他们自己变成能干的照本宣科者反之亦然。因此，试图成为照本宣科者的善于倾听者将遭受林登约翰逊的命运，而试图成为善于倾听者的照本宣科者将遭受德怀特艾森豪威尔的命运。他们既不可能有良好表现，也不可能有重大成就。
　　我应该如何学习？了解一个人应该如何表现的第二个要点是，了解一个人应该如何学习。（寻找到适合自己的学习方法）许多一流作家温斯顿丘吉尔是一个例子在学校的成绩很差。他们往往不会忘记，上学对他们来说犹如纯粹的折磨。然而，他们的同窗几乎没有人有同样的记忆。他们可能不是非常喜欢上学，但他们最糟的感觉是厌烦。解释在于，作家通常不是通过倾听和阅读进行学习。他们通过写作进行学习。因为学校不允许他们通过这种方式进行学习，他们的成绩就很差。
　　各地学校的组织方式都是依据一种假设，即学习只有一种方式，人人都应该以这种方式进行学习。但是，被迫学习学校教授的这种方式，这对以不同方式进行学习的学生来说，绝对是苦不堪言的。事实上，或许存在五六种不同的学习方式。
　　一些人像丘吉尔那样，通过写作进行学习。一些人通过记大量笔记进行学习。例如，贝多芬留下大量笔记本，但他说，他在作曲时实际上从来不看这些笔记本。有人问他为何持续不断地记笔记，据说他回答说，“如果我不立即把想法记下来，我会立刻忘得精光。如果我把想法写进笔记本，我就永远不会忘记，也永远不必再看一眼。”一些人通过实际行动进行学习。另一些人通过听他们自己说话进行学习。
　　我认识一位公司总裁，他使一个普通的家族小企业发展成本行业的大公司。他就是那些通过说话进行学习的人之一。他习惯于每周一次把全部高级员工召集到自己的办公室，接着对他们滔滔不绝地讲上两三个小时。他总是提出一些政策问题，并就每个政策问题提出三种不同立场。他很少要求自己的同事发表评论或者提出问题，他只是需要听众来听他自己讲话。这就是他的学习方式。而且，虽然他是一个相当极端的例子，通过说话进行学习决不是一种不寻常的方法。成功的出庭辩护律师以这种方式进行学习，许多医学诊断专家也是如此（我本人也是这样）。
　　在自知之明的所有要点中，了解你如何进行学习是最容易掌握的要点。如果我问他人，“你应该如何进行学习？”大多数人都知道答案。但是，如果我再问，“你是否以你擅长的方式进行学习？”很少有人作出肯定的答复。然而，以自己擅长的方式进行学习正是有所成就的关键。或者，换一种说法，一个人不以自己擅长的方式进行学习，就必将一事无成。
　　“我应该如何表现？”以及“我应该如何学习？”是首先提出的两个问题。但问题决不仅此而已。为了有效地管理你自己，你还必须问，“我适合于与人共事，还是一个独来独往者？”而且，即使你能很好地与人共事，你接着必须问，应该以何种关系与人共事？
　　一些人作为部属工作干得最出色，一些人作为团队成员干得最出色，一些人单枪匹马干得最出色，一些人具有作为教练和指导者的异常天资，另一些人根本没有能力担任指导者。
　　另一个关键问题是，“我究竟是作为决策者还是作为指导者产生成效？”许多人作为指导者表现得十分出色，但不能承受作出决定的负担和压力。相反，其他许多人需要一个指导者迫使他们自己进行思考；接着他们才能作出决定，并迅速、自信和无畏地根据决定采取行动。
　　顺便说说，这就是一个组织中的二把手升任一把手后往往失败的原因所在。一把手职位需要的是一个决策者。强有力的决策者往往让他们所信任的某个人担任二把手，作为他们的顾问这个人担任这个职务也是出类拔萃的。但是，这同一个人担任一把手就会失败。他知道应该作出什么决定，但承担不了实际作出决定的责任。
　　应该提出的其他重要问题包括：我面对压力是否表现良好？我是否需要一种结构完善、前景可测的环境？我在大型组织中还是在小型组织中表现得最好？几乎没有人在各种环境中都能出色地工作。我一次又一次地看到，在大型组织中非常成功的人，一旦进入较小的组织，就可悲地连连出错。反之，情况同样如此。
　　结论已是老生常谈：别试图改变你自己你是不大可能获得成功的。但是，你应该努力改善自己的表现方式。此外，别尝试承担你不能有所表现或者只会表现很差的工作。
　　我的价值观念是什么？
　　为了能管理你自己，你最后必须问，我的价值观念是什么？这不是一个道德准则问题。就道德准则而言，规则对每个人都是相同的，而检验是简单的。我称之为“镜像检验”。
　　在本世纪最初几年，所有大国中最受尊敬的外交官是德国驻伦敦大使。他显然是注定干大事的，即使当不上他的国家的联邦总理，也能成为外交部长。然而，1906年，他突然辞职了，因为他不愿主持外交使团为英王爱德华七世举行的宴会。这个国王是声名狼藉的玩弄女人者，他明白表示，希望出席什么性质的宴会。据说这位大使这么说道：“当我早晨刮胡子时，我不愿看到镜子里是一个皮条客。”
　　这就是镜像检验。道德准则要求你自问：我希望早晨在镜子中看到什么类型的人？什么样的行为在一种组织或境遇中是道德的，而在另一种组织或境遇中同样是道德的？但是，道德准则只是价值观念体系、尤其是一个组织的价值观念体系的一部分。
　　如果一个组织的价值观念体系是不可接受的，或者是与一个人自己的价值观念不相容的，在这个组织中工作势必使这个人不是遭受挫折，就是碌碌无为。
　　一个企业应该追求短期成效，还是着眼于长期，这同样是一个价值观念问题。金融分析家认为，企业能够同时追求这两者。成功的企业家懂得更多。诚然，每个公司都必须产生短期成效。但是，在短期成效与长期增长的任何冲突中，每个公司必须决定其自己优先考虑的事。这主要不是对经济学的看法不同。这基本上是有关企业的功能以及管理的责任的一种价值观念冲突。
　　组织与人一样，具有价值观念。一个人要在一个组织中获得成果，其价值观念必须与该组织的价值观念相容。这两种价值观念不必相同，但必须接近得足以共存。否则，这个人将不仅遭受挫折，而且还将不出成果。
　　一个人的长处与这个人的表现方式很少发生冲突，这两者是互补的。但是，一个人的价值观念与其长处之间有时存在冲突。一个人做得很好的事情甚至做得非常出色和成功不一定符合他的价值观念体系。在这种情况下，这项工作或许不值得一个人用毕生（或者甚至很大一部分）精力去做。请允许我插入一个本人的例子。
　　许多年以前，我同样必须在我的价值观念与我正在成功地所做的事情之间作出选择。30年代中期，我作为一个年轻的投资银行家，在伦敦干得非常出色，而且，这项工作显然符合我的长处。然而，我不认为我自己作为一个资产管理人是在作出贡献。我意识到，我所重视的是人，而且，我不认为成为墓地里最富裕的人是至关重要的。我没有多少钱，也没有别的就业前景。尽管当时处于持续的大萧条时期，我仍辞职不干了这么做是正确的。换句话说，价值观念是、也应该是最终的检验。
　　我应该贡献什么？
　　有史以来，绝大多数人从来不必提出这么一个问题：我应该贡献什么？他们被告知贡献什么，他们的任务不是由工作本身来规定（比如农民或工匠），就是由主人或主妇来规定（比如家庭仆人）。而且，直至最近仍被认为天经地义的是，大多数人都是部属，让干什么就干什么。即使在50年代和60年代，新知识工人（所谓的“组织人”）仍指望其公司的人事部门来规划其事业生涯。
　　接着，在60年代末，没有人再希望按吩咐做事。年轻男女开始问：我真的希望做什么？而且，他们所听到的作出贡献的方式是：“做你自己的事”。但是，这种解答与“组织人”的指望一样是错误的。在相信做一个人自己的事能导致贡献、自我实现和成功的人士中，没有几个能实现这三者之一。
　　但是，重新搬出做吩咐你或者指派你做的事情的旧答案也是行不通的。尤其是知识工人，必须学会提出以前没有提出过的一个问题：我的贡献应该是什么？为回答这个问题，他们必须处理好三个不同的要素：
　　形势需要做什么？
　　鉴于我的长处、我的表现方式和我的价值观念，我怎么才能对需要做的事作出最大贡献？
　　最后，为了发挥影响，必须实现什么结果？
　　请考虑一位新上任的医院院长的经验。这是一所素负盛名的大医院，但30年来它的声誉一直在走下坡路。这位新院长决定，他的贡献应该是两年内在一个重要领域为优秀表现建立一种标准。他选择把重点放在急救室，急救室很大，引人注目，但作风散漫。他决定，进入急救室的每一个病人必须在60秒内受到合格护士的照看。这所医院的急救室在12个月内就成了美国所有医院的楷模，又过了不到两年，整个医院都脱胎换骨了。
　　正如这个例子所表明的，前瞻太远的可能性很小，甚至不可能特别富有成效。一项计划所包括的时间通常不应超过18个月，而且仍然相当明确和具体。因此，在大多数情况下，问题在于：在今后一年半内，我在何处以及如何才能获得能发生影响的结果？答案必须权衡若干事情。首先，结果应该是很难获得的用目前流行的话来说，结果应该需要“全力以赴”。但是，结果也应该是力所能及的。把目标对准根本不可能实现、或者只有在未必可能的情况下才能实现的结果，这不是雄心勃勃。这是愚不可及。其次，结果应该是富有意义的。结果应能发生影响。最后，结果应该是看得见的，如有可能，也应该是可测量的。由此得出的一种行动方针将是：做什么，在何处以及如何开始做，确定什么目标和最后期限。〔顾信文译〕
　　（摘自《现代外国哲学社会科学文摘》1999年第9、10期，原载美国《哈佛商业评论》双月刊1999年第2期，原文约20，000字）
　　这是从我原先的摘录资料
　　严格意义上来说，德鲁克是真正提出“自我管理”的概念的第一位大师。他的价值在于提出一些自我管理的主要维度以及工具。譬如“反馈分析”是一种工具和思维，与质量管理的PDCA循环是类似的。即我们再未开展行动前，记录自己的预期，再在后来，来观察行动的成效，如果显著大于自己的预期，则说明自己在这方面“相当有潜力，值得挖掘”，那么如何挖掘呢？即“专注于长处和不断改善自己的长处”，以及提出了自己是属于“倾听性”还是“交流型”？并找到“适合自己的方法”。
　　其实，以上很多属于自我认识的范畴，只有了解自己，认识自己，才能更好的驾驭自己，管理自己。后面，德鲁克又提出了通过“镜像实验”来了解自我的价值观，事实上，这点，毕淑敏的心理故事里也有测试自己的价值观的方法（基本方法是依次化掉不喜欢的，最后的顺序就是最为重视的价值观）。价值观、潜意识这其实涉及到自我发展、成长、行为的动力。
　　这位大师已经远去，但是其为我们留下了一些宝贵的自我管理认识。尽管从严格意义上说，并没有全面的架构和范式，也没有完整的理论基础，但是，毕竟这位西方的管理学大师在管理学领域的探索最后，来到了“自我管理”的世界，这也和中国由古至今的修身理念殊途而同归，当然，修身虽然大家耳熟能详，但是明显过于模糊，缺乏逻辑，需要学习西方的研究方法，从而认清内部的机制、流程和原理，建立一个适合现代，符合人性的自我管理理念、方法和手段。
　　每个人需要更好的生活，在此，向德鲁克大师致敬！向每一位探索改变自我的人致敬！