如何量化企业绩效考核指标

　　如何量化企业绩效考核指标
　　绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估。那么，如何量化企业绩效考核指标呢？下面jy135小编为大家整理了量化企业绩效考核指标的建议，欢迎阅读！
　　如何量化企业绩效考核指标
　　一、前言
　　作为咨询顾问，2010年拿到最难啃的一个课题，是A集团量化指标体系研究的项目。也奇怪，在接项目之前恰巧与一社会心理学老师侃山，他说国人现在有三个趋势：重视标准，重视机器、重视数字。此项目即要求对A集团的战略目标进行数字化分解，落实到量化指标体系之中，课题分三个层次展开：确定量化指标体系、研究指标动态变化模型、提出量化指标对信息管理的要求。举个简单的例子，课题首先要求归纳出A集团质量管理类和生产管理类的量化指标，然后研究质量管理指标变动对生产管理指标的影响，最后总结质量、生产等指标的信息来源和管理责任。
　　二、问题的提出
　　A集团是一家国有独资企业，生产制造类，在行业内全产业链运行。1953年成立，长期存在于计划体制之内，2006年开始现代企业制度改革，拥有典型的国企特色，生产计划特点突出，产品价格、产量基本由指令性计划确定；管理等级严格、规范。A集团业务范围一是主业生产，接受国家的指令性任务安排生产，产品需满足国家对数量、质量、安全的要求，对设备和技术要求很高；二是辅业生产，用主业生产积累的技术、资产、设备、品牌、人力资源和管理经验，生产满足市场需求的产品。A集团下辖20多家子公司，分布在全国各地，管理按照集团条管和子公司块管模式展开，条管制定政策、块管落实执行，以条为主。总的来看，A集团很像一支特种部队，系统封闭，计划指令性强，管理严格，员工队伍稳定，执行力强。
　　刘主任是A集团企业管理部主任，负责组织实施集团绩效评价，并在此基础上研究集团机制改革和管理创新。在刘主任眼里，绩效评价跟集团的流程、制度的标准化程度、集团综合信息的管理水平密不可分。为此企业管理部在集团现代企业制度不断改革的进程中，组织完成了集团组织结构梳理，清晰界定了部门职责，制定了一整套流程和工作标准体系，完成了信息统计管理办法。集团于2000年开始执行绩效管理指标与评价体系，最新的集团综合绩效评价管理办法于2009年颁布实施。
　　由于A集团执行力强的特点，绩效管理很快在集团内部形成浓厚气氛，企业管理部制定的绩效办法在A集团内部得到了严格地落实，集团和下属公司领导也非常认可绩效指标的作用。每个绩效周期，上级管理部门和企业管理部都会组织类似运动员兴奋剂的飞行检查，检查产品质量和相关制度流程的执行情况，年末企业管理部根据财务、业务等数据及业务开展状况，组织绩效指标的计算和评价，成绩会在全行业所有主业、辅业企业中大排队评比。对于绩效成绩，精神奖励多于物资奖励，并没有严格地与各级人员的薪酬挂钩。
　　三、解决的思路
　　绩效管理体系设计通常涉及到两项重要任务，一是确定绩效指标体系，二是设计绩效管理制度。确定绩效指标是为了将各层各级员工的思想和行动统一到战略的指挥之下，而绩效管理制度是绩效指标有效实施的制度保障，又包含绩效考核主体、绩效考核的周期、绩效考核组织方式的确定和绩效考核结果的运用等内容。在绩效指标层面，企业通常会经历表现性考核、广泛的目标式考核、集中的关键绩效指标（KPI）式考核，1992年哈佛大学教授卡普兰和诺顿提出平衡记分卡（BSC）式的指标设计体系，据调查世界500强企业大部分都已经使用平衡记分卡。目前很多国内企业正在研究和试行平衡记分卡。
　　A集团2009年版的绩效考核指标就是参照平衡记分卡的模式制定的，将考核指标分成四类：基础评价项（门槛类指标）、经营成果类指标、管理水平类指标和发展能力类指标，指标到达下属公司整体，还没有到达部门和岗位。本课题针对绩效指标体系提出，目的是在A集团目前的指标体系的基础上，开展量化和深入研究，提升A集团绩效管理的应用水平，以上需求点实际上要求课题解决一下三个问题：
　　1。重新制定绩效指标的框架结构，打通指标上对战略目标的支撑关系，下对下属企业的指导关系，使指标更加系统，逻辑完备，而且可以量化考察；
　　2。强调指标与指标之间的逻辑关系清晰，指标关系能够指导数据之间形成有效的勾稽关系；
　　3。指标本身需要规范，需要清晰界定指标的数据口径、信息来源和责任部门。
　　要对绩效指标进行量化研究，范围涉及到A集团战略定位、战略目标体系、集团管控模式类别、计划预算管理体系、统计信息管理体系和信息系统等方方面面。为完成本课题，项目主要完成了以下工作：
　　1）对行业外部环境及内部能力进行分析，结合上级单位对A集团的要求，对战略主题进行确认，绘制战略地图；
　　2）结合A集团“分业经营、分类管理”的管控要求和不同性质下属企业的特点，完成价值链研究，分解影响价值增值的关键成功要素，设计形成涵盖集团和企业两级的量化战略指标体系；
　　3）将量化的战略指标体系进行分解，形成量化战略目标的支撑体系，并与A集团现有的综合计划、全面预算、综合绩效的年度目标体系进行比较分析，建立年度量化指标体系与战略指标体系的有效联系；
　　4）将年度量化指标体系进一步分解，与现有的统计指标体系进行比较分析，建立统计指标体系与量化指标体系的有效联系，设计形成科学系统的量化指标体系；
　　5）将量化指标体系按照构成因素及组织维度进行细化分解，分解到最小数据元素和最细数据维度，编制量化指标解释，明确指标内涵、计算方法、构成要素、汇总维度；
　　6）选择量化绩效指标特别是战略绩效指标，分析其构成要素、影响因素以及指标之间的相互关系、变动趋势，建立战略绩效指标的分析模型，明确该指标在量化指标体系中的定位、贡献度、管理原则等；
　　7）综合分析，提出量化指标体系建立和优化的总体思路、步骤和方法，形成量化指标体系的管理方法；
　　8）综合分析量化指标体系对信息资源的要求，结合现有信息资源状况，制定对信息资源的管理原则和总体管理制度。
　　四、收获和困惑
　　通过对A集团量化指标体系的研究，总结以下认识供参考：
　　1。解决思路的工作步骤中1）和2）是战略绩效指标的提炼过程。战略地图绘制和价值链分析，实际上是从两个不同角度归纳战略绩效指标。战略地图绘制是从上到下的方法，归集的是企业一个战略规划周期中战略目标对指标的要求。战略目标选取需要从SWOT分析开始，分解形成需求，再归纳总结成几个战略重点，从中选取关键指标。而价值链分析的过程，是从下到上的方法，需要通过行业和企业的价值增值环节研究，找到企业的关键控制点，从中选取关键指标。问题是，从上到下的方法和从下到上的方法中规划选取的战略绩效指标，如何衔接？这需要对企业的当期需求和企业的运转规律有着深刻的理解。
　　2。解决思路的工作步骤中3）和4）是关键指标体系与现有系统的衔接过程。量化指标体系需要与企业本身已经运转的综合计划、全面预算、综合绩效管理体系，以及统计指标体系有效配合。由于集团企业，尤其是国有企业，不同的职能由不同的部门承担，部门之间沟通不畅，因此有效衔接是考验企业协调沟通能力的一个重要侧面。
　　3。解决思路的工作步骤中5）和6）是关键指标本身的标准化和分析模型建立过程。指标的标准化，是统一企业思想认识的关键步骤，需要一丝不苟。而量化指标间分析模型的建立，需要从设计出的量化指标中，指标定义公式的分子、分母中，分析企业管理过程中的主要矛盾，并根据企业积累的历史数据，建立模型，从矛盾的产生过程中找到管理的平衡点，类似杜邦分析法对企业的定制过程。这对企业已有的管理经验，数据的历史积累过程是重大考验。
　　企业管理可不可以量化，在接到课题的时候，很多咨询从业者有不同意见，认为企业管理过程本身就是不断发展的动态过程，对企业的调节，靠的是艺术，不可能像求解数学题一样那么规整，科学的统计和模型化手段用到企业当中无解，是悖论。从本课题的研究过程我们可以看出，随着企业发展和企业管理水平、数字化水平的不断提高，动态的科学调节过程是给管理者提出的一个创新课题，正如一级方程式车队能通过数字化和信息化手段，能够不断提高赛车的质量和车手的驾驶水平，企业管理应当也可以。
　　拓展：基于平衡计分卡的铁路运输企业绩效考核指标体系的创建论文
　　随着我国市场经济的不断发展，交通运输市场的竞争日趋激烈。目前企业间的竞争已经不再是单纯的产品、劳务、技术、资本之间的竞争，更多地表现为企业文化和管理制度等无形的软实力竞争，竞争的方式由单一战术的竞争转向全方位的战略竞争。虽然现行铁路运输企业的绩效考核指标体系考虑了安全责任、服务质量等战略因素，但仍然存在一些不足。铁路运输企业想要提高竞争力、实现可持续发展，应实施战略管理。平衡计分卡就是一种有效的战略管理工具，能够从财务、顾客、内部流程、学习与创新4个维度全面、系统、动态地展现企业战略成功的关键因素，揭示企业绩效管理的不足，提供改进的方向和思路，促进企业绩效的持续改进以实现战略目标。
　　1、铁路运输企业绩效考核指标体系构建
　　平衡计分卡将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，将价值创造的结果与动因联系在一起，使企业的战略目标位于管理活动的中心。在构建铁路运输企业绩效考核指标体系时，首先应明确企业4个维度的战略目标，然后用战略地图将企业独特的战略描述出来，最后在此基础上将战略目标转化为可衡量、可分解、具有内在逻辑联系的绩效考核指标，从而形成一整套与企业战略紧密结合的绩效考核指标体系。
　　1。1战略目标的确定
　　平衡计分卡通过分析铁路运输企业自身特点和外部环境变化，制定铁路运输企业的战略目标。从财务、顾客、内部流程和学习与创新4个维度对铁路运输企业整体战略目标进行分析，4个维度分别从不同的层面来实现战略目标，同时每个维度之间又相互联系，相辅相成。
　　1。2战略地图的确定
　　战略地图是以平衡计分卡的4个维度目标为核心，通过分析4个维度目标的相互关系绘制的企业战略因果关系图。其核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与创新），创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（顾客），从而实现股东价值（财务）。战略地图的构建流程如下：明确战略地图的4个维度；构建每个维度的一级主题和二级主题，这也是制作战略地图的关键，一级主题是这个维度的小目标，而二级主题则为实现目标的核心举措；将战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能有效和完整地体现战略的各项内容和思想。
　　2、铁路运输企业绩效考核指标体系分析
　　2。1考核指标权重的确定
　　层次分析法是指将一个复杂的。多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标的若干层次，通过定性指标模糊量化方法计算出目标权重。层次分析法的优点是把定性与定量方法有机结合起来，将决策者的主观判断与政策经验导入模型，并加以量化。层次分析法适用于多目标、多准则、多时期等的系统评价。具体步骤如下：将确定的考核指标进行指标递阶层次结构体系的建立；将每一个层次的指标进行两两比较，确定重要程度的比较值；建立判断矩阵，计算被比较指标的相对权重；计算各层指标的组合权重。采用层次分析法确定铁路运输企业绩效考核指标体系权重步骤如下。
　　（1）确定准则层并进行打分。在平衡计分卡的铁路运输企业绩效考核指标的基础上，通过调查问卷确定准则层的内容同时对同一准则层的指标进行打分。2015年底在S铁路运输企业办公室、总工室、计统处、财务处、审计处、人事处、劳资处、职教处、机务处、运输处，以及基层站段的计财科、收入科、技术科等管理科室和运转车间、行包车间等生产车间进行问卷发放，共发出问卷200份。同时，也将问卷发放至由其他铁路运输企业管理层和高校教授共15人组成的专家组。
　　（2）利用层次分析法对打分结果进行处理。利用yaahpV10。2软件对收回的问卷进行计算并进行一致性检测。由于每个部门的考核关注点不同，涉及到的维度和指标的重要程度也不同。因此，分别从管理部门和生产部门2个层面进行问卷处理和权重计算。
　　（3）确定绩效考核指标体系的权重。将处理并计算后的结果与所调研的铁路运输企业的领导与专家进行座谈，并将初步生成的权重结果反馈到各个部门，经鉴定确定了S铁路运输企业的绩效考核指标的权重。
　　S铁路运输企业在绩效考核中对于4个维度的重视程度基本相同，这与传统的只关注财务绩效的思想相比，更加关注企业的总体全面发展。同时，将关键考核指标细化并赋予具体的权重，使考核有理有据，并且能够做到公平公正，对企业及员工都有很强的激励作用。需要注意的是，铁路运输企业在运用平衡计分卡绩效考核体系时，在企业发展的不同时期，所确定的指标权重需要适时地调整，以实现企业的绩效动态管理，达到平衡计分卡绩效考核的目的和效果。
　　2。2考核指标体系的保障措施
　　（1）结合预算，分解落实绩效考核指标。铁路运输企业在实施平衡计分卡绩效考核指标体系时，应与预算相结合，从经营效益、顾客服务、运营管理、学习与创新4个维度分解总体目标、选择关键指标，建立目标及指标间的因果关系、确定目标值。同时将每个具体的考核指标由企业下达到部门，再由部门下达给每一位员工，确保员工的工作方向同企业的整体目标协调一致。
　　（2）建立支持平衡计分卡绩效管理的信息系统，实现绩效动态管理。铁路运输企业有效实施平衡计分卡绩效考核指标体系的一个必要条件，是构建支持平衡计分卡绩效管理的信息系统。一个全覆盖、高效运行的信息化系统，能够快速高效地进行数据采集，实时跟踪考核对象的工作完成情况，及时进行绩效的分析、反馈，适时完善和修正考核指标及其权重，实现绩效动态管理。在匹配的信息系统的支持下，才能提高绩效管理的效率和透明度，促进企业有效实施战略绩效管理。
　　（3）加强领导和员工对平衡计分卡的学习与沟通。实施平衡计分卡绩效考核指标体系是一系列非常复杂的管理变革过程，它牵涉到企业每个层级和每一位员工。因此，各层管理者的参与和支持、员工的正确认识是平衡计分卡绩效考核指标体系顺利实施的保障。铁路运输企业应加强领导和员工对平衡计分卡的学习，定期培训，积极宣传，同时建立学习沟通与反馈机制，实现全员了解、全员参与。
　　3、结束语
　　平衡计分卡绩效考核指标体系是一种专业性很强的企业战略和绩效管理工具，可以有效解决企业绩效考核与战略脱节的矛盾。在实际使用过程中，铁路运输企业应结合自身实际情况，从企业战略目标出发，灵活运用。以S铁路运输企业为例，通过分析企业战略目标，绘制企业战略地图，在此基础上将战略目标层层分解，为S铁路运输企业构建基于平衡计分卡的绩效考核体系，强调绩效管理和企业战略之间的紧密关系，使得S铁路运输企业的绩效考核体系更加明确、规范、完善，为铁路运输企业构建更科学的绩效考核体系提供了依据。但是，由于给出的结果宏观性较强，对部门和个人的针对性还不够，企业可以根据自身特点构建单个部门甚至个人的平衡计分卡，进而将平衡计分卡绩效考核理念更好地传递到企业的各个层面。