每个管理者都要有的5张牌思维（深度！）

　　观点刘润
　　主笔蕉皮
　　我之前说过，低垂的果实已经被摘完了，容易赚钱的机会是没有了。大家都得做更难的事。
　　以后，要靠本事来赚钱了。
　　其中有一项很重要，却又常常被忽略的本事是：管理。
　　其实很多公司的管理，都只是在过去高毛利下的瞎折腾。现在环境没那么好，一下子就被打回原形。
　　一放就乱，一管就死。
　　怎么办？
　　重新学习。
　　管理者，一定要学着把牌发对。
　　公司每天都会有人和你汇报、请示、讨论，向你要牌。发对了，会产生正确的价值。给错了，就会造成混乱。
　　你手里的这5张牌，要认真看清，好好琢磨。
　　我们一个个讲。
　　01、第一张牌：时间
　　时间，是第一张重要的牌。
　　很多人会和你说，再给我点时间，我一定会做得更好。半年之后，我肯定会交付满意的业绩。
　　但这是真的吗？他是真的需要更多时间，还是只找了个借口来拖延？
　　你要判断。
　　判断这个人，是不是成长者。
　　时间，只能给成长者。
　　一个人好不好，有很多个维度。最常见的两个维度是，态度和能力。
　　我们当然想找到态度好能力强的员工，但你也知道这很难。
　　如果只能选一个，我会毫不犹豫选择“态度”。因为态度能让一个人积极主动。
　　一个人态度好，也说明有培养的空间，有成长的潜力。
　　只要一个人愿意成长，那就值得给更多的时间。
　　在我自己这家小公司里，我经常和我的员工说，我不担心大家的能力不够强，我只担心大家的成长不够快。
　　因为一旦人停止了成长，组织也就会停止发展，最后都会不可避免地衰老和死亡。
　　每做一件事情的时候，事前多思考，事后多复盘。我不会因为没有实现结果而愤怒，但我会为你没有成长而生气。
　　成长，是对组织最大的治愈，也是对一个人最大的褒奖。
　　但话又说回来，给成长者时间，换句话说，如果一个人不愿意成长，那也不应该给他时间。
　　给一个懈怠、懒惰、自傲的人时间，就是发错了牌。如果你有一点管理经验，就知道这会带来多少麻烦。
　　不值得。
　　把时间，留给那些正在以肉眼可见的速度成长的人。然后，耐心一点，安静地等待他们爆发能量。
　　所以，可以试着做组织的人才盘点，看看哪些是有潜力成长的人，你可以给他们更多的时间，陪伴他们成长。
　　这张名单，可能就是未来的基本盘。
　　02、第二张牌：保护
　　当一个人犯了错，向你来寻求保护，你答应吗？
　　保护这张牌，也不能乱给。
　　因为这表示了你会鼓励什么样的行为，保护什么样的人。
　　保护这张牌，只能给创新者。
　　创新者的工作，需要去试，去闯，免不了是要犯错，甚至是犯大错的。但这个时候给予保护，能保护创新的热情，也能保护可能的创新结果。
　　不保护创新者，组织大概率也是要出问题的。
　　我经常会受邀去一些公司里培训和演讲。有时候我明显感觉，氛围很热烈，气场瞬间升腾，大家很想点头，或者笑出声来。但是，我发现大家都难受地憋着。
　　所有人的目光，望向同一个方向，我也顺着望过去，显然，那个方向上坐着的，是个领导。
　　这个领导面无表情，不表示赞同，也不表示反对。大家也就不敢出声。
　　每次看到这样的场景，我就知道，这种公司是很难有创新和发展的。点个头，笑一下都要先看领导的脸色，害怕犯错，那谁还敢冒风险呢。出错了，又怎么可能会有保护。
　　一个好的老板，一个优秀的管理者，应该培养允许犯错的文化，保护那些创新者。
　　比如可以这样，学习亚马逊的一种做法。
　　如果你是一位经理，一名下属提出了一个好的想法，那么你默认的回答，必须是“Yes（同意）”。
　　要是想拒绝，就必须写一份两页篇幅的解释，说明这个想法为什么不好。
　　也就是说，增加否定的难度，从而能迸发和保护更多的想法。
　　但是，这还不够。我知道有人会说，一个组织怎么能无限度地容忍错误呢？
　　没错，所以还需要做第二件事，区分算术错误和高数错误。
　　算术错误，就是那些低级错误。因为大意，因为粗心，因为傲慢犯的错误，是一种愚蠢。
　　低级错误，不应该被保护。
　　而那些高数错误，是创新的风险，必须允许。
　　保护创新者，这是企业能长远发展的关键。
　　要记住，创新不是为了取悦媒体，让他们开心；也不是为了取悦资本，让股价短期上涨；更不是为了取悦上级，让自己的考核指标更好看。
　　创新总是发自于内心，是纯粹的热情。
　　要保护好。
　　03、第三张牌：鼓励
　　鼓励这张牌，又应该发给谁？
　　鼓励，要给努力者。
　　花100，甚至120的努力去做一件事的人，最值得鼓励。
　　因为真正的努力、勤奋、皮实，有时已经变成一种失传的品质。
　　我还记得当年在微软工作的时候，那会身边全是一群拼命努力的人。
　　大家彻夜不归地工作，就是为了能用最快的速度解决客户问题。尤其很多问题要和美国人沟通，由于存在时差，必须在半夜。
　　当年的微软办公室，在上海的美罗大厦，有56层，每一层都有两个房间，每个房间有两张小床。工作到很晚，可以稍微休息。
　　但是每天早上，很多员工都会像大学生抢教室座位一样，早早把工卡扔到床上，宣誓主权。他们不是为了抢地方午休，而是为了彻夜睡在办公室而抢一张床位。稍微晚一点，连床都抢不到。
　　但抢不到，也没关系。在茶水间有很多睡袋。睡地上也可以。
　　我就常常拿一个睡袋，睡在会议室。第二天，搞清洁的阿姨不小心踢到我，我就知道天亮了。
　　然后，去茶水间找一次性牙刷，一次性毛巾，一次性剃须刀，洗脸刷牙。在每一层办公室，也有两间淋浴房，也可以去冲个澡。
　　换下来的衣服，也不用担心。阿姨会拿去干洗，洗完之后整整齐齐送回来给你。
　　但是，万一连睡袋都没有抢到怎么办？微软和美罗大厦楼下的一家酒店有协议，带着工卡和身份证，不用押金，不用结账，直接入住。行政部会统一结算。
　　吃饭的问题，也能解决。微软GTEC在19楼有专门的食堂，从午餐到晚餐都免费供应。
　　也就是说，如果你愿意，可以一辈子不走出这栋大厦。
　　大家拼命地努力干活，也没有人觉得自己吃了亏。多干2倍的活，就多长2倍的本事。这些东西都会长在自己身上，别人拿不走也抢不掉。
　　我说这些，不是为了让大家都去加班，身体还是第一重要的。熬坏了不好。
　　只是想说，有时没必要那么计较，为什么我干得多他干得少，为什么他好像不努力就可以拿这么多钱。
　　没有人干得少，也没有人不努力，只是你不一定看得见而已。
　　在有可能的情况下，自己再努力一些，对自己有好处。
　　如果管理者，发现还有人愿意勤奋和努力，那也不要吝啬鼓励。因为这特别难得。
　　04、第四张牌：奖励
　　这一张牌，很多人经常给错。
　　很多组织管理混乱的根源，也出在这里。
　　奖励，只能给产出者。
　　有一句话是这么说的：
　　我们应该为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱。
　　这句话的本质，是说在一个组织里，还是应该用业绩说话。
　　组织不应该是关系文化，不应该是官僚文化，而应该是业绩文化。
　　业绩面前，人人平等。
　　当一个组织有比“业绩”和“产出”更重要的算法时，就会变得一塌糊涂。
　　有人会拿性别说事，搞性别歧视。有人会拿资历说事，排谁先谁后。
　　有人会拿职位说事，论官大官小。有人会拿身份说事，说临时正式。
　　大家都是平等的。
　　华为曾经就干过一件事，收回所有员工的工牌，再重新发回去。
　　最早的员工编号，都是顺序的，从1号，到100号，1000号，10000号。
　　然后华为有了十几万员工时，看到一个编号几百的员工，马上毕恭毕敬，这是元老啊。
　　任正非要求人力资源部，工牌收回来，随机编号，打乱重新发。
　　这就是不想让资历，盖过能力。
　　所以，一个成熟的组织，应该以能力为导向，以业绩为导向，以产出为导向。
　　给产出者奖励。
　　我在自己的公司也常和员工说，你们不用“向上管理”我。不用想着今天是不是要汇报什么，也不用想着明天是不是要和我多吃一顿饭。我不关心。
　　我更关心大家的业绩和产出。这样组织能把标准拉齐，也能约束我自己的权力。
　　记住，奖励这张牌，只能给有产出的人。不能乱给。更不能全凭自己的好恶没有原则地给。
　　05、第五张牌：惩罚
　　最后还有一张牌，惩罚。
　　惩罚，要给违规者。
　　违背流程制度价值观的人，要罚。
　　管理者不能当老好人，把惩罚锁在柜子里。可以菩萨心肠，但必要的时候，要雷霆手段。
　　没有惩罚的公司，也就失去了底线和原则。
　　联想的创始人柳传志，很讨厌别人迟到。所以他定了一个规矩：迟到罚站1分钟。
　　听起来挺简单的。他自己迟到，也以身作则，甘愿受罚。
　　不过有一次，他的老领导迟到了。这就很麻烦，面子有点抹不开。
　　那柳传志作为晚辈，替老领导罚站一次吧。下不为例。
　　这样行吗？
　　柳传志对老领导说，你站完后，我也到你家站1分钟。老领导站出了一身汗，他也坐出了一身汗。
　　当时的确尴尬，但没有办法，必须严格执行。
　　所以，优秀的管理者，该罚的时候一定要罚。
　　我也建议很多组织，平时考核的时候，要同时看两个东西：
　　1、目标完成了没有？
　　2、用什么方法完成的？
　　第一点，是看能力和产出。第二点，就是看制度和价值观。
　　如果有人违背了制度和价值观，那么结果即使是好的，也应该要罚。
　　惩罚这张牌，是组织理性地刹车。
　　最后的话
　　每个管理者的手上，都有5张牌。这5张牌，要给对。
　　给成长者以时间。
　　给创新者以保护。
　　给努力者以鼓励。
　　给产出者以奖励。
　　给违规者以惩罚。
　　希望这5张牌，能对你有所启发。
　　给对。给好。