如何成为卓有成效的管理者？

　　作者：张丽俊Cherry
　　来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
　　后台很多粉丝，都会发私信问我：“Cherry，怎么才能让管理更高效？”对管理者来说，这是个共性问题。
　　彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》中的观点是：卓有成效是可以学会的。这个观点该如何理解呢？我们一个一个来说。
　　01、卓有成效是可以学会的
　　当我们提到管理者，大多数人会想到职位和头衔。然而在五十多年前，德鲁克是这样定义的：
　　在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织有贡献的责任，因而能对组织的经营能力及达成的成果产生实质性影响，那么他就是一位管理者。
　　我很认同这个观点，因为管理者的变化经历了这个过程。
　　90年代，个体工商户就是老板，老板优秀就能将企业运行好。后来发展成金字塔的管理型结构，公司最重要的是总经理，总经理做得好，公司就好。再后来，企业开始项目制，项目经理变得非常重要。
　　到现在，全球已形成了网状型的组织结构，变成了自组织的形态（两个人以上就叫组织），公司内部的人会以最小的单位进行运转，每一个核心岗位的人都变得特别重要。
　　比如我们写公众号文章，编辑很重要，运营也有着核心优势，每个人都可能影响最终结果。这时候，就要管好每一个人。
　　德鲁克还进一步认为：人人都是管理者，而且必须具备管理的有效性。
　　为什么？
　　如果没有组织和个人，在管理上有相辅相成的有效性，很难应付信息化时代的挑战。因此，做好自我管理很重要。个人领导力优先于组织能力，组织能力优先于业务能力。
　　但是想成为有效的管理者，大家普遍面对四大困境。
　　第一，组织的囚徒困境，管理者的时间不属于自己。实际工作中，你会发现，管理者的时间属于别人，而且职位越高，管理者能掌握和支配的时间就越少。
　　第二，管理者被迫忙于日常运作，除非他们有魄力，敢于采取行动改变周围的一切。比如0到1阶段的创业者，除了管组织架构外，他可能还要做销售、人力资源和品牌，老板被迫忙于日常事物。
　　第三，是管理者缺乏有效性的原因，是管理者身处一个组织中，责权利边界清晰，很多时候管理无效，是因为协同效率低，目标难落地。
　　第四，管理者身处组织内部，受到组织的局限。德鲁克认为组织内部不会出现成果，一切成果都出现在组织外部。公司想要盈利，就必须为外部客户提供价值。
　　那如何解决这四个困境？我给大家分享五个方法。
　　第一，学会做TDL。管理者时间永远不够用，那么就按照重要程度排好优先级，把精力放在最重要的三件事上。
　　第二，重视对外部的贡献。我们要关心，自己部门对外部产生了价值和贡献。比如你是职能部门，那么要看看自己能为业务部门提供什么价值。
　　第三，利用一切长处，不要试图改变别人，而是要看到别人的长处，整合利用。
　　第四，学会取舍，管理者心要安静。有效的管理者永远集中在少数重要的事情上。
　　第五，决策。级别越高的领导，越需要决策。所以要敢于决策，不要因害怕失误而犹豫不决
　　通过长时间训练，每个管理者都可以变得卓有成效。
　　02、想卓有成效，管理者如何管理时间？
　　对于我们来说，时间是很重要的资产，一旦过去，就不会回来。
　　但在实际工作中，为什么你花费大量时间却拿不到结果？因为你的时间没有产生直接工作效益。
　　自己的时间不属于自己，这也是很多管理者痛苦的地方。
　　德鲁克认为：有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上入手，然后他们管理自己的时间，减少非生产性占用的时间。
　　所以，我们必须记录和诊断自己的时间，看看你的时间究竟都去哪里了？
　　大家可以在每完成一项工作时，立刻记录。当你再回头看时，会发现，你对时间的分配和你的想象有着巨大出入。
　　因此，我们记录了时间之后，还需要定期拿出来检讨和反思，思考自己是否花时间做了一些无谓的小事情。然后将这些非重要事项的工作从表单上清理出去，这样你稀缺的时间就多了出来。
　　除了时间没有规划好之外，你的时间被浪费还可能有这些原因。
　　第一，因为制度没有远见，产生了大量的浪费。比如你对市场认识不足，导致库存挤压，让你不得不花时间去处理库存。
　　第二，人员过多，造成时间浪费。最好的做法是招一个人，给他两个人的工资，让他干三个人的活儿。
　　第三，组织不健全，会议太多。相信大家对无效的会议深恶痛绝，除了浪费时间，没有任何实际意义。
　　第四，组织架构不清晰。组织内各部门间权责利不明，分工不合理，势必影响合作。
　　第五，信息不健全。比如销售部门没有完整的信息记录，导致销售间撞单，让团队反复沟通，效率低下。
　　因此我们要把整块的时间花在最重要的事情上，比如人事决策、业务复盘、绩效面谈，月度业务复盘等。当我们真正能管理好时间，将走上新的人生高度。
　　03、聚焦在自己做了什么贡献
　　“你在公司的贡献是什么？”大家思考过这个问题吗？
　　我的观点是，不要想着为公司做了什么，而是要关注你创造了什么价值，带来了什么成果。你的贡献值越大，你就越重要。
　　如果一个人只会埋头苦干，反复强调自己的职位的重要性，那么无论职位多高，都是下属。
　　如果一个人重视贡献度，注重对工作成果负责，那么无论级别多低，都是高级管理者，因为他为公司的整体绩效负责。
　　成就感来源于你创造了价值，为别的部门带来贡献和成果，要转移到外部视角。那么如何让自己的贡献与他人产出联系在一起呢？这里分享一个价值贡献七部曲的工具。
　　一、客户排序（知道客户是谁；内部客户、外部客户，客户的优先级）
　　二、部门定位价值（我为这些客户提供了什么服务？有哪些产出？解决了什么问题？）
　　三、岗位部门职责（为了提供部门价值，需要做哪几件事情？如何分工？）
　　四、业务流程（这些事怎么做，具体步骤）
　　五、业务指标（KPIOKR）
　　六、协同指标（本部门需要其他部门支持才能完成的工作事项；本部门需要为其它部门提供的支持。如何衡量支持工作完成的好坏？）
　　七、绩效目标（确定业务重心、考核标准，以及每项内容考核的权重）
　　重视贡献度，是真正开始高效的第一步。
　　04、什么才是最有效的决策？
　　作为企业家，要有利他之心，把公共价值放在第一位，而不要过于唯利是图。这是企业家的高度，企业家的格局往往是最顶层的战略。
　　而且，决策不是为了适应当时的临时需要，而是要战略性考虑。尽管这些决策，会引起争议。
　　比如贝尔电话公司的费尔先生，当提出“为社会提供服务是公司的根本目标”的观念时，被人指责为精神有问题，因为所有人认为企业的目的是盈利。
　　而提出筹措资金建立研究所时，再度遭到了董事会的反对。
　　但这两项决策，到最后无疑证明了费尔先生的格局和远见。不过我们要明确的是，这并不表示决策要标新立异，正如管理大师彼得德鲁克所说，之所以费尔先生能正确决策，是因为他决策时满足了这五个因素。
　　一、要切实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过建立规则或原则的决策来解决。
　　二、要切实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
　　三、仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑根据必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
　　四、决策方案要同时兼顾执行实施、让决策变成可以被贯彻的行动。
　　五、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。
　　另外，级别越高的人，越要做有效的决策。而有效的管理者，往往做重大的决策。
　　这些重大的决策，恰恰也是未雨绸缪，在问题还没有产生的时候，就已经有了应对的准备。执行层面的决策，由执行人员去做就好了，不应该由老板决策。
　　最后，在整个决策的过程中，最费时间的不是决策本身，而是决策的推行落地过程。因此，当我们做下决策后，更应该有强大的执行力，这样才能验证我们的决策是否是最有效的决策。
　　以上就是去年在读这本书时，和大家分享的重点内容。