国企改革背景下如何做好财务管理变革

　　国企改革背景下如何做好财务管理变革
　　国有企业属于全民所有，是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，是我们党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础。财务管理工作是企业管理的核心，深刻影响企业的日常运转和长远发展。你知道国企改革背景下如何做好财务管理变革吗？下面是小编为大家带来的国企改革背景下如何做好财务管理变革的知识，欢迎阅读。
　　一、近年来国有企业财务管理的积极变化
　　近几年来，财政部和国资委〔微博〕连续推出多项政策措施以加强国企财务管理如全面预算、内部控制等。经过几年的努力，这些政策措施的效果开始显现。概括来讲，国有企业财务管理的发展变化主要体现在以下四个方面。
　　（一）新会计准则逐步实行，会计核算更加统一规范
　　新会计准则2007年1月1日正式在上市公司实施，2008年起由部分未上市的国有企业进行试点，到目前为止，已基本覆盖所有的国有企业。新会计准则与国际会计准则趋同，突出强调会计信息要真实、客观、全面地反映企业的经济实质。国企会计准则体系建设的这一重大跨越及突破，使得会计核算更加规范统一，会计信息的质量得到了显著提升。
　　（二）资金管理逐步加强，资金风险得到了一定的控制
　　资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。通过加强资金管理，有效地遏制了企业管理上存在的资金管理混乱、资金使用效益低下，甚至造成国有资产流失等突出问题。同时，为进一步规范国有企业资金运行秩序，促进企业宏观掌握和控制资金的筹措、运用及其综合平衡，从而在控制资金风险、发挥资金规模效益、提高使用效率方面发挥了重要作用。
　　（三）财务风险预警体系逐步建立，风险管理发挥了一定的效应
　　面对外部宏观经济形势的瞬息万变、市场竞争日趋激烈的复杂情况，国资委适时为国有企业启动了财务风险预警工作。该项体系针对企业债务风险、现金流风险、盈利能力风险和投资风险四大类风险指标进行监测和分析，帮助企业了解财务风险，及时采取相应的应对措施，加以适当的控制和防范，为降低企业风险发挥了积极作用。
　　（四）全面预算管理工作逐步推行，预算管理能力得到加强
　　国资委从预算编制、预算专家审核、预算批复、预算调整、预算执行情况分析等环节对企业的预算工作加以指导和监督。通过全面预算管理，极大地提升了企业的经营管理水平，提高了企业运行的效率。
　　（五）内部控制体系逐渐建立和完善，企业风险承受能力不断增强
　　内部控制体系是国际上上市公司通行的做法。在国有企业推行内部控制体系建设对规范国有企业管理、减少企业内部和舞弊、减缓企业风险等有非常重要的现实意义。2012年以来，财政部连续出台多个政策加强企业内部控制建设，到目前为止绝大部分国有上市企业都建立了较为完善的内部控制体系。
　　（六）管理会计逐渐为大多数国有企业所接受并开始快速发展
　　管理会计在中国经历了30多年的探索，在成本管理、预算、绩效考核方面取得了不少富有中国特色的实践和理论成果，涌现出不少先进的典型和代表，如宝钢集团、海尔等。这些企业在管理会计领域的探索不仅使自己尝到了甜头，也给其他企业以示范和鼓舞。自从2014年《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》发布以来，管理会计在国有企业特别是大中型国有企业的发展进入快车道，很多国有企业开始进行管理会计建设。
　　二、国有企业财务管理面临的问题和挑战
　　随着世界经济形势的变化，国际市场竞争的加剧以及我国国有企业改革的深化，国有企业财务管理面临的难题不少。概括起来，主要有如下问题。
　　（一）法人治理不完善，尚未成为独立的市场主体
　　在权力结构上，多数企业都确立了领导负责的体制。这是讨论国有企业治理结构的一个必要前提。以国家国资委直接管理的169家国有独资企业为例，按照《企业法》注册的企业，采用的是总经理负责制，是一个总经理带着经理班子进行经营，总经理是一把手；而按照《公司法》注册的国有独资公司，虽然设置了董事会，但董事会几乎全是本单位的人，又和公司的经理班子高度重合，所以本质上是董事长负责制，董事长是一把手。因此，可以说在国有独资企业里，治理结构的基础是“一把手负责制”。在地方的一些国有企业当中，有些甚至是虽然股权已经多元化了，由多个国有利益主体共同投资，但依然是单位领导层在完全控制。
　　大多数国有企业都依法建立了董事会和监事会，理论上讲，这是一种制衡力量。但是，在多数国有企业里面，所有的制度建设过程都是在单位领导层的直接指挥和控制下进行的，因此，它仅仅是为了满足企业改制或公司注册时的要求，而董事会往往无法“董事”，监事会也往往无法“监事”。中国国有企业治理的现状如何，“翻牌”是比较普遍的情况和准确的描述。
　　长期以来，我国实行的是一种缺乏制衡、效率低下的企业治理结构。而这种治理结构之下的国有企业产生了种种问题，如股东缺位、内部人控制、股东大会有名无实、经理层缺乏有效的激励与约束机制、上市公司与控股股东之间存在过多的关联交易、信息披露机制不健全等问题。
　　在这种治理体系之下，国企的运行在很多方面不符合企业的基本特征，不像独立的市场主体。如：尽管国资委制定了央企考核制度，对企业高层管理者进行考核，但是考核结果应用不够，很少有国企高管因业绩不如意而引咎辞职，个别企业曾出现企业严重亏损而高管照拿高额奖金的例子；国企高管实行任命制，很多国有企业领导人员并不是严格意义上的职业经理人，有的存在业务水平不足问题；一些企业资不抵债，已经朝不保夕，但仍然靠着国家的补贴或隐性补贴继续维持；有的国有企业在进行重大决策时并未按照企业利润最大化的原则进行，而是根据企业高层与其他地方领导的关系决定；有的企业出现资不抵债，但政府出于维稳需要仍然发挥自己的影响力要求相关银行和其他金融机构给予贷款所有这些都说明国有企业尚未成为自主决策、自负盈亏、自我发展、自担风险的独立市场主体。
　　（二）会计应用水平较低，管理会计发展迟缓
　　除了少部分国有上市企业，大部分国有企业会计应用水平较低。普遍存在基础数据不全、会计条目不规范、未严格落实台账制度等问题。
　　财务会计应用水平不高，当然也就顾不上管理会计，因而在不少企业管理会计未能真正落实。
　　（三）资本运作意识和水平亟待提高
　　一是资本运作意识不高，一些国有企业的管理者受自身教育、经历的限制，对资本市场缺乏足够的认识，对通过资本市场进行资产配置意识薄弱。
　　二是不少国有企业本身经营不善，运行效率不高，很难通过现代资本市场配置置产，资本运作水平也就没有保障。
　　三是缺乏高水平资本运作队伍。资本运行需要一支高素质的资本运营团队，目前不少国有企业财务管理队伍整体水平偏低，难以胜任。单靠第三方机构，会使得企业面临核心信息泄露等风险。
　　随着国有企业改革的不断深入，兼并重组是不可避免的，如果企业的资本运作水平不能得到显著提高，恐难以适应未来的发展。
　　（四）财务管理人员业务水平有待提高
　　当前国有企业的财务管理人员中存在着一个较为普遍的问题，即对企业会计核算业务比较熟练，但在财务管理方面则相对薄弱，尤其是对管理会计和现代经营管理方法的运用知之更少。这主要是因为现行教育体系中，财务专业比较重视书本知识的传授，而缺少对人员管理素质的培养。同样，对财务人员的后续教育也只是注重专业知识的更新，而缺少综合运用能力的培养，致使企业缺乏能够参与经营管理和战略决策、解决复杂管理问题的高级财务会计人才，从而制约了财务管理水平的进一步提升。一些国有企业的管理人员缺乏主动精神，凡事习惯听从上级指挥，在财务管理工作上不积极学习和探索，缺乏创新。职业操守有所欠缺，导致出现某些不合法的现象，造成国有资产受损。
　　（五）内部审计水平普遍较低，内控机制有待完善
　　国有企业内部审计存在不少问题，主要有内部控制审计标准和重点不明确、内部控制审计缺乏组织保障、内部控制审计方法落后、内部控制审计人员专业素质总体偏低等问题。内部审计方面存在的这些问题制约了企业内控机制的完善，弱化了内部监督，使得企业面临的运营风险增大。不少国有企业存在国有资产流失、个别管理人员、不合规交易多发等问题，这些问题的出现，正是内部审计不健全的体现。
　　（六）财务管理机制运行不畅，财务制度不健全、执行不到位
　　首先，目前国有企业普遍存在投资决策不科学的问题，投资决策缺乏严格的制度，或者不执行已有的制度，决策草率盲目，致使很多项目上马后难以盈利，不少企业盲目跟风，导致产能过剩。
　　其次，不少企业筹资、融资缺乏严格的制度保障，不计资金成本盲目获取资金，导致企业资金成本高启。
　　再次，不少国有企业的资金管理、采购、存货、资产管理、外包业务等制度存在流程不科学、设置有漏洞、执行不到位等问题。这些问题常常导致各种财务事故和风险的发生，影响企业的长期、可持续发展。
　　最后，很多国有企业未建立和落实严格的招投标制度，导致重大工程招投标领域频发。
　　（七）财务管理软件和硬件落后
　　尽管一些大型国有企业具有先进的财务管理平台，但不少中小国有企业的财务管理软件和硬件都很落后，信息化水平较低。有些企业的管理者对财务管理信息化建设缺乏正确的认识，财力支持不够。一些企业职员缺乏使用现代信息化财务管理软硬件的能力，致使采购的财务设备未能充分发挥作用。
　　（八）成本控制意识不足，成本控制能力有待提高
　　成本控制是形成企业核心竞争力的重要因素，企业成本控制能力的强弱直接关系到企业竞争力的强弱。国企普遍存在资源闲置、人浮于事等问题，人力成本方面问题尤其严重，急需增强控制意识，提高控制能力。
　　三、以国企改革为契机全面推动财务转型
　　所谓国有企业财务转型，就是要改变国有企业中不符合现代企业治理和市场经济的财务管理理念、运行机制、制度和模式，升级落后的财务管理硬件和软件，掌握和应用先进的财务管理技术和手段，促使自身的财务管理能力成为企业核心竞争力。
　　国有企业财务管理作为国有企业管理的核心，本身是新一轮国企改革的题中应有之义。如果只推动其他方面的改革，而不触动财务管理，诸如绩效考核、混合所有制、股权激励、员工持股、国有资产重组等方面，改革就难以开展，从这个角度来讲，国企财务管理转型是国有企业改革的先导和前锋。
　　1国企财务管理转型既是国企改革的需要，也是国内外经济、市场变化的呼唤
　　随着欧美等发达国家遭遇经济通缩，我国大多数国有企业的市场环境发生了巨大变化，一些企业面临去产能的阵痛，一些企业面临产品技术升级的考验，绝大多数企业利润下降，债务上升。在这种背景之下，国有企业必须加快财务管理转型，转变过去的核算型、报告型财务管理，转向控制型、管理型财务管理。财务管理部门不能再一味沉迷于核算和报表，必须站在全局的角度，利用财务数据和财务知识为寻求新的利润增长点进行探索；必须利用一切资源和优势进行资本运作，重新优化企业资源配置；必须尽一切可能控制企业成本，强化成本管理；必须尽一切可能进行资金融通，防止企业出现资金链危机
　　2国企财务管理转型主要分为理念层面、制度层面、技术层面和团队层面
　　理念层面的转型就是要改变过去国有企业固有的不符合现代企业治理和社会主义市场经济的财务管理理念，树立国有企业首先是企业的理念，树立企业生存必须靠竞争力的理念，树立现代企业治理的理念，树立企业员工竞争上岗、能上能下、能进能入的理念，树立职工薪酬能升能降、动态调整、挂钩业绩的理念，树立现代激励机制的理念，树立多种所有制经济平等竞争、共同发展的理念，树立财务信息公开、透明的理念，树立履行社会责任、低碳环保发展的理念。
　　制度层面的转型就是要转变不符合现代企业治理和社会主义市场经济的财务管理体制、机制，推进企业治理，构建现代企业制度，发展国有企业为富有竞争力的独立市场主体。具体来讲，就是要推动股权改革，确定适合本企业实际的股权结构；完善激励机制和制度建设，制定符合市场环境的员工激励制度和考评制度；强化内部控制建设，梳理企业运作中的各项流程和细节，结合企业业务、财务运作特点，建立相应的内控制度；建立健全与市场接轨的会计制度；制定符合自身发展实际和需要的管理会计实施方案和细则。
　　技术层面，就是要升级落后的财务管理软件和硬件，掌握先进的财务管理技术和手段，不断提升自身的财务管理水平和能力。具体来讲，就是要转变传统会计核算和报告的定式，大力学习、应用和发展管理会计，在企业发展中扮演更重要的角色，以发挥更大作用；学习、应用国内外先进企业实行的激励手段、方法，尽可能调动企业职工的积极性，吸引优秀人才，留住骨干人才，最大化企业的人力资本价值；学习、掌握、应用现代资本运作手段和方法，提高国有资本配置水平；学习、掌握、应用现代风险预警、控制技术和手段，强化企业内部控制建设，提高企业风险识别和防范能力。
　　团队层面的财务转型，就是要调整过去的财务团队，选聘合适的高水平财务管理人才为单位总会计师或CFO，并让其主导财务团队的转型；要将一些业务知识贫乏、业务能力低下，无法掌握适应现代财务管理知识、不适应现代财务发展，并且学习能力较弱，短期内难以通过培训掌握现代财务管理技能的员工调整出财务管理团队；对一些财务管理知识薄弱、财务管理技能有待提升的员工，要及时进行培训，以提升他们的财务管理能力；对于团队缺乏的高素质财务骨干和领导人才，要通过社会渠道进行选聘；要制定财务团队考核、激励机制；要制定财务团队升迁、淘汰机制；要根据企业实际，合理配置财务团队，既不能都是高级人才，也不能都是低级人才，要保证关键岗位配备高水平、有经验、有能力、负责任的骨干员工。
　　四、国企改革进程中财务转型的途径
　　（一）推进薪酬福利制度改革，建立健全激励机制
　　1根据国家关于国企薪酬的政策、企业自身的性质和经营情况设置合理的薪酬福利制度
　　一是要严格遵循企业的功能定位制定薪酬制度。根据政府发布的《关于深化国有企业改革的指导意见》，国有企业分为商业类和公益类，二者在考核、激励等方面存在显著差异，因此企业财务管理者必须根据自身企业的定位制定相应的薪酬制度。
　　二是设计薪酬制度，坚持和完善工资与企业经济效益和劳动生产率挂钩的机制。参考劳动力市场工资价位、结合市场竞争程度和企业经济效益、根据岗位职责和绩效贡献自主确定不同岗位人员工资，合理拉开内部工资分配差距，增强关键岗位和核心人才的薪酬竞争力，激发企业内生活力。经济效益不好时不能乱发福利奖金，薪酬制度要体现劳动生产率的差别，对那些骨干员工要结合劳动能力和市场标准适度提高。坚持结果导向原则，对那些为企业发展做出重要贡献的员工要给予高薪、高奖金。
　　2探索推进员工持股制度和股权激励，激励员工与企业共同发展
　　实行员工持股有利于企业吸引和留住优秀员工，也有利于员工在企业长期发展，从而增强员工工作的积极性。而股权激励可以促使管理者和高级技术人员关注企业长远发展，从而避免短视效应，有利于形成所有者和劳动者利益共同体。
　　但是，员工持股不能打存量资产的主意，应该从增量资产上实施。要通过科学量化企业内不同岗位职工的劳动贡献，特别是要让市场发现企业家、职业经理人、科学家和业务骨干的价值，根据贡献大小确定持股数量和持股比例，彻底破解“平均主义”、“大锅饭”问题，防止“撒胡椒面”，防止福利化的不良倾向。员工持股比例可参照1：0。618的黄金分割律。按照国际通行原则，对员工持股的股权价格可适度给予515的折扣优惠，但是不能过度折扣，防止过度分配。把握好这个原则，就不会导致国有资产流失。
　　（二）完善内部监督机制，防止国有资产流失
　　《指导意见》提出“强化监督防止国有资产流失”，这对企业完善会计制度、强化内部监督提出了要求。
　　《指导意见》的核心内容之一就是推动相关的监管由“管人”向“管资本”转变，这就意味着会计的监督职能将从向监管层负责逐步转变为向出资人负责。
　　新一轮国企改革开启后会计监督职能的内涵和外延将有不同程度的延伸。企业财务管理者要适时加快出资人会计体制的建立，其主要内容包括如何协调、实施并处置企业相关监督事项，明确负责关系和流程。
　　此外，监督职能的加强同时意味着会计基础工作需要进一步夯实。随着改革的深入，完善的企业财务核算与报告将更加方便出资人获取、掌握、考核、调控财务信息及经营状况便于开展资本运作。目前有部分企业对财务工作的基础管理要求不严格，很多基础数据弱化，这样会使企业未来的风险加大，同时也不利于财务管理的提升。
　　最后，内部控制作为企业内部监督的重要支柱，必须得到加强，主要包含以下内容。
　　1健全和完善内部控制审计机构
　　国有企业不仅要设置内部控制审计部门，同时还要成立审计委员会，该委员会应该与监事会、董事会是平级的。内部控制审计工作直接对该委员会负责，以保证审计工作的独立性和公正性。对于中小型企业来说也可以单独设立内部控制审计部门，但是要明确该部门直接对董事会负责并受监事会业务指导，以保审计部门单独接受一个管理组织领导，避免其他领导人员和部门的干扰，从而提高其工作独立性。
　　2不断推进审计方法创新
　　第一，要对企业财务管理和其他经营情况进行全面摸底和调查，从会计审计、决策设计和管理审计等基本设计工作着手，将内部控制审计延伸到企业各个管理环节，确保审计工作实现对企业业务100覆盖。
　　第二，要从企业重大管理问题和事故着手，顺藤摸瓜，不断深入和扩散，发掘出更多的管理问题和漏洞。
　　第三，在开展内部控制审计工作前可以在企业内部开展民意测验和调查工作，掌握审计线索和突破口，做到有的放矢，不断提高审计工作效率。
　　第四，可以从企业总体经营情况出发制订审计计划和方案，对企业内部控制进行综合评价，并对其中的一些薄弱环节开展针对性的审计工作。
　　3不断提高内部控制审计人员专业素质
　　企业内部控制审计是一项专业性工作，必须要打造一个学习型审计团队，不断提升工作人员业务水平和主动创新意识，在部门内部营造浓厚的专业学习和交流氛围。企业要为审计人员创造良好的职业培训条件，不断提高其专业能力。同时要鼓励不同企业间的审计人员加强经验交流和学习，优化审计工作流程和方法。
　　（三）以国企改革为契机，大力推进管理会计
　　国企改革，就是要将国企做大做强。国企改革的深入离不开管理会计，管理会计可以在很多方面为国企改革和发展提供支撑。国企将自己“放逐”于市场之中，曾经的安逸将被浮沉取而代之，而管理会计能提供的则是一系列的风控措施和完善的价值链分析体系，为国企的市场化保驾护航。
　　国有企业的财务管理者要抓住机遇，促进财务管理由核算型、报告型向管理型转变。具体来讲，应从如下几个方面入手。
　　第一，招揽管理会计人才，组建管理会计团队，以便为企业的国企改革中的兼并重组、股权结构重设、资本运作等提供决策依据，从而实现管理会计参与企业重大决策的职能。
　　第二，制定适合企业自身的管理会计模型。管理会计的内容博大精深，不同的企业在实施管理会计时不可能面面俱到，必须根据自身所处的现状和发展阶段权衡取舍。但在构建管理会计模型时，不能随意决断，要关注不同模块和工具之间的关联性和相容性。
　　（四）通过资本运作实现资源配置优化，促进混合所有制发展
　　国企可以通过重组、借壳上市等资本手段，实现资源配置优化。国有企业可以将自己经营不善的企业通过资本市场转让出去，利用获得的资金专注于自己的核心资产经营。一些经营不善、扭亏无望的国有企业也可以进行债务重组，以便获得新生。
　　通过按照国家政策引入民营资本，发展混合所有制经济。混合所有制经济有利于形成优势互补，既可以解决国有企业面临的资金问题，也可以让手握现金的民营资本找到好的投资机会，可谓一举两得。当然，也有利于二者在经营理念、方式上的切磋和共进。
　　（五）推动财务人员在挑战中转型
　　国企改革已在路上，国企财务人员进行转型以要适应国企角色变化，按照过去的做法在未来将难以适应企业的需要，从而会被企业淘汰。
　　财务管理者，特别是CFO要积极推动财务团队转型，以便支持国企改革顺利推进。而财务团队转型就是要吐故纳新，一方面要对现有财务人员进行培训，另一方面要准备输入新鲜血液。短期培训不可能产生太大的效果，因而从外部引进企业所需的重要财务人才将不可避免。
　　1适时引进具备战略眼光的高级财务人才
　　国企改革已经掀起新的浪潮，国企改革后不管是从国有资本投资运营公司、市场自主权增加，还是目前22省区市已经出的细则的角度来看，都需要一大批具备战略眼光的财务人才。
　　国企要做大做强，不可避免地要进行战略重组，实现资源的优化配置，在这一过程中，势必需要一些具有战略眼光的财务人才做参谋。
　　2适时引进具备国际化视野的高级财务人才
　　国有企业改革后也将迎来新一波的全球化和“走出去”浪潮，国有企业需要在全球范围内配置资源，这就需要一大批具有现代化、国际化视野的高级财务人员。
　　3适时引进具备一流风控水平的财务人才
　　市场机制的引入将会给国企带来许多新的风险和挑战。为了更好地应对这种风险，便需要大量的具有一流风险评估能力的财务人才，帮助国有企业进行风险管理建设，解决内控难题，降低内控风险，提高国企的整体管控水平。
　　CFO如何应对国企改革的大潮
　　国有企业改革是国有企业发展中的重大事件，总会计师和CFO作为企业财务掌舵者，扮演着极为重要的角色，也发挥着巨大的作用。同时，由于国企改革要改变原有的财务管理模式，所以总会计师和CFO也面临着巨大的挑战。
　　一、国企改革给CFO带来的机遇
　　国企改革为CFO带来不少机遇，如国企改革中涉及的混合所有制改革、股权多元化等，为CFO提供了参与企业决策、发挥自身职能的绝佳机会。
　　在国有企业现有的运行模式下，CFO在企业并购、资源配置、公司治理等方面的作用不尽如意。据统计，近一半的CFO们对目前财务部门在企业并购过程中的角色并不满意，他们希望财务在并购目标选择、并购交易过程的管理以及并购之后的整合中发挥更重要的作用。同时在大部分的国有企业里，财务对资源进行配置主要是对资金盘子的控制，并没有从前期的战略制定到提交产业或项目的可行性研究开始介入，这样财务难以在前期对决策提供专业意见。CFO们希望全盘参与从战略、运营计划到最后的绩效管理，而不仅仅是在后端跟踪发生的成本和收入。
　　而即将推进的国企改革，需要进行混合所有制、现代企业治理模式、员工激励机制等多方面的内容。这些内容都离不开CFO的介入。
　　二、国企改革给CFO带来的挑战
　　（一）降低资金成本、提高资金效益的压力
　　目前无论是银行、资本市场还是债券市场，国内的资金成本普遍高于国外，很多CFO提出来希望向其他的资金市场获得更加廉价的资金，一些企业通过海外上市和海外发债来筹集更低成本的资金。但世界经济的不确定性和外汇市场的不确定性给境外融资带来不少风险。从资金管理方面来看，目前国内企业虽然有了相应的风控部门，但如何进行公司全面的风险管理，包括市场风险、战略风险、内部的运营风险、财务风险等，目前还比较欠缺。国企改革需要充足的资金流支持，以应对随时出现的变化，这无疑对CFO构成了巨大挑战。
　　（二）财务部门在帮助企业实现卓越运营方面任重道远
　　这主要表现在目前国内的人力资源、IT等后台服务共享的比例很小，不超过20。国有企业很少将后台运营外包，与国际一流的企业差距很大。国外的企业已经将大量重复性的交易和会计核算如总账、固定资产、资本核算等逐步共享，并且形成专业的团队给全球所有的运营单位提供共享服务。所以它的财务部门就有可能参与公司的战略制定，包括去做预算管理、财务分析以及资金、税务筹划等高附加值的领域。现有国有企业在这方面还有很长的一段路要走。
　　（三）财务流程不完善
　　在国有企业，CFO们经常遇到数据完整性比较差、业务统计口径跟财务统计口径不一致的问题。这主要是企业的财务管理流程不科学，未做到标准化，因而造成数据口径不同。国有企业的财务流程和业务流程需要更好地集成。而集成流程并不是一件容易的事，会影响到很多人，因而会遭到一些相关员工各种抵制。
　　（四）财务团队亟待加强
　　CFO需要不仅能提供会计核算或估计，而且能为管理层提供决策支持的专业财务人员。这就要求财务人员不断地更新技能，包括行业经验的积累和对新技术的了解和应用。而目前国内的财务人员在财务管理、财务分析、资金和税收筹划方面的技能并不令人满意。这对CFO来讲无疑是一大挑战。
　　此外，目前国有企业的财务人员薪酬福利难以吸引高水平的财务管理者，国有企业的薪酬水平跟国内一般企业相比不低，但跟国内外大型上市企业相比尚有不小的差距。
　　三、CFO需要推进的变革
　　为了更好地应对上述挑战，提升财务部门在公司价值创造中的贡献，CFO们需要在价值创造、职能扩张、绩效管理、技术应用和人才培养等方面做出改革。
　　第一，国有企业的财务部门要加强以价值创造为核心的财务管理能力，积极参与到公司的战略规划和决策中，在公司的有机增长和海内外扩张中提供有价值的意见。
　　第二，进一步扩张财务职能，不断提升财务部门在整个公司治理架构当中的地位。同时CFO或者整个财务部门要更多参与到整个公司的经营管理过程当中去，推动财务组织和业务部门加强合作并参与到决策过程当中。
　　第三，建立闭环绩效管理体系。从公司战略目标的设定，到年度的目标分解，到年度业务计划的制订；从预算、预算的执行、预算的分析和预算的考核，这个体系要形成闭环。
　　第四，积极利用新的信息技术，包括大数据、云计算、移动技术，等等。借助先进技术帮助企业财务分析挖掘出更多对业务、生产经营管理有价值的洞见。
　　第五，更加关注财务管理团队建设。要通过改革薪酬激励制度吸引优秀的财务管理人才，同时要通过股权激励等手段留住优秀骨干人才，为国有企业财务转型奠定坚实的基础。
　　第六，CFO要时时关注企业风险。企业要想保持良好的竞争态势，必须时刻关注动态的市场。首先，要熟悉国家的产业政策及其对客户的影响度，进而对产品的影响进行评估。其次，需要加强流动性风险、汇率风险、资产安全风险及应收账款风险的控制。再次，战略风险、运营风险和法律风险也需时刻关注。重大项目的投资也是战略风险的一部分，对于此类风险，在投资与否的决策做出前，需要有完整的商业计划以及投资回报分析、政策分析、商业定向分析及环评等。