企业薪酬管理技巧

　　企业薪酬管理技巧
　　薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，下面小编来给大家介绍企业薪酬管理技巧，希望对大家有帮助！
　　1。浮动薪点制的广泛应用
　　浮动薪酬，一般有基数制与薪点制两种方式。基数制对应一个确定的数，如采购岗的季度绩效工资基数为3000，秘书岗为2500，根据绩效表现上下浮动；薪点制对应一个系数，如采购岗对应1。5，秘书岗对应1。2，至于一个标准系数对应多少金额（如系数1对应多少钱），则要随公司整体经济效益来变化，可能上个月是1000，下个月是800。基数制的好处在于明确。对员工而言，对自己的总体收入有较为确定的预期，可以合理筹划自己的生活；对公司而言，薪酬水平便于与外部市场对接，比如采购岗标准年收入为10万，用来指导招聘，或者根据市场水平来调整。如果采用浮动薪点制，总体的收入不好预计，只能给出历史数据或预测数据。
　　但是，正是由于基数制使得员工有了预期，在整体效益不好的状况下，可能造成员工因拿不到预定的钱而心理不平衡，进而产生抱怨：我干得不错，公司整体效益不好，是别人的错，凭什么扣我的钱？或者由于照顾员工心理而造成薪酬总额被突破，更加强化了员工“这钱就是我应得”的心理。
　　因此，浮动薪点制特别适用于两类行业或企业：一类是受外部环境影响特别大的行业，一类是市场化意识不够的企业。比如对于国有企业，尤其是下游配套企业而言，由于受上游或国家政策、外部环境的影响，企业效益的波动相对剧烈，建议采用薪点的模式：一来此类企业本身就薄利，控制成本是关键，薪点的灵活使得总额可控；二来也把收入与效益挂钩的理念深入人心。而薪点值的确定，则要与具体的业务指标关联起来。比如利润、收入、一线产量、一线工人的平均工资等，如此也牵引管理部门关注业务，服务一线，减少官僚习气。
　　那二线专业、职能管理人员的工作方式主要与专业能力相关，也不直接对最终产出负责，可以采用基数制吧？但是从实践中来看，人岗不匹配是普遍存在的，所谓的专业管理人员并非能完全符合岗位说明书要求，大多数工作并非完全是“专业的”“有附加值”的工作，且官xx僚xx主义横行，基数制旱涝保收，割裂了二线与一线的联系，看上去很美，在现实中却不管用，造成新的平均主义。
　　2。技能等级大于岗位层级
　　层级的概念，适用于拥有不同权责的岗位，例如各级管理者和拥有签字权、审批权的专业岗位。
　　一个采购岗，我们称之为大岗。纵向再划分几个层级，我们称之为职位：采购助理、采购主办、采购主管。那么这个层级是岗位责任有别，还是任职者的能力有别？
　　理论上且较为讨巧的回答是：首先是岗位责任的差异，如主管除了具体做事，还要进行知识体系管理，还要进行低层级员工培训，或者应对不同的采购对象等等；其次，岗位责任的差异导致了对人的能力要求也不一致。
　　但是实践中的普遍情况是：不同职位层级之间的职位责任是很难区分的，人岗不匹配的情况也普遍存在，管理者更多是根据具体人的特性来分配具体工作。比如小王工作两年，受职位的任职资格所限，是低层级员工，但是能力较强；老李则相反，资历老，能力却一般。普遍的情形是：老李是主管，小王是专员，职位责任与人的能力的错位清晰可见，但小王却在实际工作中承担着更大的责任，部门经理有事都喜欢用小王。更典型的例子是，操作工人纵向分级为初、中、高级工再到技师，实际上，大多数情况下在车间里大家都是干一样的活，岗位的责任很难划出层次来。这时候，岗位职位工资的管理意义就失效了，因为岗位工资是对应岗位价值的，而不应对应任职者的价值。
　　乐学网首席专家谭小芳老师建议，针对此种情况，不再细化区分所谓的职位层级责任，同一个岗位只对应一个工资标准，不分层次（职位），承认任职者的差异，并体现在能力工资中。而能力工资则可基于任职资格、素质模型等细化评估积分，一则给能力高的人以更高回报，二则也使得人力资源部将更多的精力投入到务实的技能培训与测试中去，将工作做细做实。否则，人力资源部在大政方针定下来以后，更多是在做人情、价值与和谐氛围的平衡工作，而非从专业角度推进工作。实践中，人力资源部缺乏有效手段对人员能力进行评估以确定不同的岗位层级、对应不同的工资，才使得竞聘等运动式管理大行其道。
　　3。岗位族不应抹杀岗位价值差异
　　我们在制作薪酬表时，通常会先划分岗位族类，再将不同的岗位群归入不同族类，比如管理类、职能类、操作类、服务类等，每一类纵向细分为几个层级，如主管、主办、助理等。如此，同一族类内不同的岗位差异就被淡化了，更多体现为层级的差异。比如薪酬岗与会计岗同属职能类，二者在薪酬上的价值差异更多不是体现在岗位价值差异，而是层级的差异。如薪酬主管的薪酬高于会计主办。
　　若采用上述方式（技能等级大于岗位等级），岗位工资不设具体层次，只对应一个固定的薪酬点。变化体现在技能工资上，即体现具体任职者能力差异，那么，个体岗位之间的价值差异而非层级的差异就成为重点，即薪酬岗与会计岗虽然同属于职能族，但岗位族的层级消失后，薪酬岗与会计岗本身价值的差异就凸显了。更具体的，对于生产制造型企业，同属生产操作类中的不同工种差异也就凸显了，如车工与钳工。如此，岗位族类的划分就显得空泛而缺乏应用价值，必须对个体岗位之间的差异进行细分。
　　反过来，这对岗位设置也提出了较高的要求，比如，一个采购大岗可能细分为生产资料采购岗、办公用品采购岗等，而二者的岗位价值是有很大差异的。当然，岗位的细分要应需而定。比如在生产型企业中，细化、操作化的要求更高。车工与钳工的区别，对外部人而言无非是个工种的不同，对具体的管理者而言区别可就大了，试想，如果沿用岗位层级决定薪酬的做法，对员工工资影响最大的是自己被评到哪一层级。面对几千名员工，在原先没有层级的前提下，通过统一的规则硬性区分出层级，结果一定不会好看。因此，在生产制造型企业中，个体岗位本身的价值差异要更受关注。
　　4。一线生产单位二次分配的方式不可动摇
　　试想：一个生产型、运营型组织中，岗位责任明确，流程运行清晰，ERP信息通达，事事有规定、有标准，在这样的企业中，车间主任的作用是否会沦落为一个监工？公司总部能否直接把基层员工的薪酬分配管理起来？把每个岗位的薪酬标准与考核要项都定出来，不同车间之间的同一岗位可比，全公司一盘棋，以更好地实现人力资源整体规划。
　　理论上这是完全可以的，但是我们在咨询实践中还没碰到过这样的企业，车间主任还不是监工，真是一个管理者，要管人、管事，甚至还要做政治思想工作。从薪酬模式上来讲，一竿子插到底的方式未必有二次分配好用。
　　车间二次分配的方式，有点像改革开放之初的承包制：通过模拟核算，计算车间模拟效益，为车间计提工资总包，由车间主任自主进行二次分配，可以留存一部分作为奖金池以丰补歉，可以向某些关键岗位大大倾斜，等等。这种模式的好处在于把车间看作经营单位而非生产单位，车间主任就是微型CEO，他的能力与创造力至关重要，不仅管业务，还管人，管团队，管整体目标的实现路径。稻盛和夫的阿米巴经营之道，精髓正在于此。
　　总部需要做的是，在鼓励微型CEO发挥主体能动性的同时，监督贯彻公司整体管理意图，并帮助其实现车间的经营目标。在薪酬模式上，应该是对二次分配方式的优化，而非推翻，比如通过岗位族类的划分，在全公司建立统一的岗位价值序列，不因部门车间的不同而差异太大（如车间综合管理员的价值系数统一为1。2），比如设定二次分配的最大差额倍数（如最高不超过3倍），以防止群xx体性事件等等。