公司如何管理令人头痛的员工 在某人力资源管理论坛上，一家公司的人力资源经理说了这样一件事： 公司有一负责电脑硬件维护的员工，职务不高，但资历很深。他常不遵守公司的制度，对同事态度比较恶劣，喜欢占公司的小便宜，如把私人打的费拿来报销等，让公司很头疼。此人工作中业绩虽不突出，但也没有什么大错。请问，该如何处理这样的员工？ 此类“头痛员工”在企业中不少见，表现也各有不同：有的极度自我，难以相处；有的倚老卖老，藐视管理者的权威；还有的贪图蝇头小利，时时想着揩公家的油等等。这些员工不断挑战公司制度的底线，扰乱工作秩序，导致团队工作效率下降。一方面，这些人的不良行为可能会让其它员工仿效；另一方面，由于这些人不一定受惩罚，其他员工便可能会产生敌视、愤怒的情绪，继而对整个工作环境产生影响。因此，管理好这些问题员工，不仅仅是管理者的任务，也牵涉到每一个员工的利益。 专家如是说 针对“头痛员工”问题，复济管理咨询公司总裁王道华先生给该公司管理者提出如下处理建议，仅供参考： 首先，梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上有机可乘。譬如说，能明目张胆地将因私打车票拿来报销，可见财务制度有漏洞；不遵守公司的制度也没事，意味着奖惩制度不严明。因此，管理者应该反思自身的管理意识、观念及体制，及时把漏洞堵上。否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。一个问题员工走了，还会有第二个、第三个。 其次，加强企业文化建设。如果说，制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性与长期的。两项建设并举，才能有效改善问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，无论是老员工，还是新员工，都能够准确无误地把握，公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要求自己。企业可通过不断宣传或一些活动来强化同事间团结、协作的观念，在潜移默化中改变问题员工的行为方式；公司还可在定期的员工评估中，对企业文化方面的内容也进行考评，长此以往，诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制。 然后，观察问题员工，监控改进情况，对长期没有起色的予以辞退。同重新招募、培训新员工相比，帮老员工改进现有表现所付出的代价要小得多。如果他能够回到“正轨”上来，说不定他和他的经验能成为公司的宝贵资产。因此，不要急于作决定，在运行前两项措施的基础上，注意观察其变化。若长期没有起色，则只好“分道扬镳”。但在辞退前，应该抓住一切机会对其进行教育帮助，而且，辞退要合情、合理和合法。 王道华先生说，上述三条是处理“头痛员工”一般所要遵循的原则。但在上述案例中，大家还必须注意这样一个事实：在目前的人才市场上，电脑硬件维护人员已经供大于求，不是什么紧缺、关键岗位，换句话说，此人的可替代率很高。所以，虽然此人工作无大错，但鉴于他的一贯表现，王先生认为，纵容只能使其成为害群之马，所以，应该坚决地予以辞退。辞退的理由要有“警示”性：比如违反公司制度，特别是损公肥私的事例可作为辞退理由，并以此为契机对公司进行整顿，重组队伍，起到杀一儆百的作用。 同事如是说 每个公司都有形形色色的“头痛员工”，和他们打交道最多、最深受其害的，要数他们的同事了。同事们又是怎样看待他们的存在呢？ 观点一：就一个字辞！ 上海银博科技公司林帆：我们办公室就有这么一位，仗着是老资格，上面动不了他，经常对同事颐指气使，甚至他连家缴水电费都是我们小年轻替他当跑腿。有事没事总拿出前辈的姿态教训人。其实他说的那些东西，很多早就落伍了。大家背后都说，如果不是我们尽心尽力地把这个部门撑着，凭他的业绩表现，能混得下去吗？照我说，这样的人早该辞了。公司不是慈善机构，一个不能为公司创造价值，还影响其他员工工作热情的人，留着干嘛？ 观点二：找出现象存在的原因 上海西利瑞商务公司徐一州：虽然我也很讨厌这样的人，但他们毕竟曾为公司做过贡献，辞退恐怕不是太妥。任何事物，都是有因才有果。为什么不问问他们为什么要这样？如果他凭着老资历翘尾巴，公司应该严厉地批评他；如果是家庭的原因导致他对工作没有热情，公司可以对他加以抚慰，激发他的上进；如果他感到在部门里得不到尊重而对同事态度恶劣，公司也可以帮助他调整心态。除了损公肥私、泄漏公司机密等行为不可原谅外，能挽救的，我觉得还是给他们一个机会吧！
技术型领导培训：IT职业管理者在摸索中前进技术型领导培训：IT职业管理者在摸索中前进越来越多的迹象表明，技术出身者比有其他背景的人更有机会成为IT企业的管理者。当然，这不仅……好的领导该如何对待下属？聪明的领导如何对待下属？好的领导该如何对待下属？有些领导者，凡事以自我为中心，自己认为是好是坏，自己认为是坏是坏。因此，他的下属没有一个人对他不满甚至怨恨。这种领导者，绝对是失败的！老板对……私营企业主的第一要务学习谈论阅读方法有多种读书方式。有些人只是为了娱乐或满足奇怪而读书。这时，随意阅读就足够了。但是，私人企业家可以阅读采用。为了提高他们的管理水准，他们必须是另一种阅读方式。简……负面影响上级冲击力的第三环境因素是国际前列的公利意志如果一支运动队人才济济但却赢不了比赛。在职业化的体育组织内。就会聘用一个新的首席执行官；当一座教堂深陷困境时。而善意的人们全都忽视的一点恰恰在于，优秀的管理者在四个要素上全都做……信赖是干部作用力的基石在该公司的首次调查中，信任分数很低。到了第五阶段。你可以培养自己的领导直觉。影响领导力的第一因素是优秀的个人品德。拥有高度敬业精神的员工的企业，其股东的三年回报率要比拥有低敬业……损害干部力是的第七要素是对管理层的善待与认识不插手不该插手的事务，在高层管理者需要帮助与支持的时候令董事会提供实效的支持。不要把焦点放在领导者的所谓领袖魅力上，重要的是引领正确的方向。管理者遵照严格的程序，首先是界定他们……重要凸显开创者下端长袖的是合理的向下还是正确的轴线罗斯福自己也是个拳击手。使董事会负有成效，这是首席执行官的职责。责任就意味着我们必须信守对客户的承诺。素质模型可以推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的……威胁干部作用力的第三各种因素是标杆的个人道德一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。而那些心态封闭的领导者总是表现出神秘的样子，害怕验证自己的想法，经常以机密为借……开创这位高效率的先行者才需求那么长且周期的磨炼这使得领导者能将企业的资源用在能带来更大收益的地方，由此也使领导者得以脱颖而出。第一个问题：下属的期盼是什么。和后天学会的技能相结合的产物。上海的市场无限大，所以说领导人决策考……赞扬是上级冲击力的稳健系列专题：《比薪水更有效的激励方式：胡萝卜原则》而善意的人们全都忽视的一点恰恰在于，优秀的管理者在四个要素上全都做得很出色，并且他们会利用赏识这一微妙的潜在力量确保一切稳步向前……我在给笔下财政局长实战致辞书法许多领导者喜欢宏大的想法，但无法将它们和自己的专业或是生财之道联系起来。一般来说，员工满意度高的管理者需付诸更多行动。就必须先去影响克劳德。节日中的演员都伪装得非常好。每一名评……上级拉力确定了一个人的办税约束力最终的成效一定会让你大吃一惊。部分中国的企业领导人并不太习惯多元化，因为它影响了效率，让人无所适从，也影响了企业的绩效。自我修炼“修身，齐家，治国，平天下。信任是领导力的根基。……