工作中，领导“偏心”怎么办？

　　领导分配任务时“偏心”怎么办？在工作中，作为领导，真的能做到“一视同仁”吗？
　　作者：陈玲
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　01、在分配工作中，能“一视同仁”吗？
　　我手下有四位员工。我暂且说是小张、小李、小王、小赵吧。
　　我们团队的工作是做经营分析。有一次，我接到上级的指示，须提交一份在董事会报告中用的期货市场分析报告。
　　我认为在下属中，32岁的小王在外商投资金融部工作过，对国际金融业务有相当丰富的经验，虽然他在个性上存在独来独往、高傲自负，和部门内的同事关系不太融洽的问题，但这不妨碍他完成这项任务。
　　所以我觉得把这项任务交给小王，是让我最放心的。结果也不出我所料，小王把这项任务完成得很不错。
　　37岁的小张进入公司服务已经12年了。从基层员工干起，凭借经验积累，在财经分析工作上也有不错的表现，调到我部门工作也已经有8年时间，人际关系融洽，但他对近期引进公司的国际债券操作与期货分析业务并不熟悉。
　　大学财经系毕业的小李到我部门工作也已经8年了，工作也是相当努力；小赵虽然年轻，但学习能力很强，已经有了不错的表现，并且在工作之余仍自费在外进修管理方面的课程。只是他们俩都尚未在这个专有领域积累足够的经验。
　　过了不久，我听到部门有人议论说我偏袒小王，把向董事会提交报告这么重要的任务交给了小王，使他获得独享上司肯定的机会，而别人议论的部分原因，也是别人觉得小王本人因此更加骄傲自负。
　　管理者都会遇到在分配工作中无法“一视同仁”的问题。面对团队多位成员，管理者要思考把任务交给谁，才能确保顺利完成，同时也能让团队成员之间达成默契。
　　02、要用人之长，避免用人之短
　　事后我在反思，我是不是考虑问题太简单了，今后分配工作任务，我是不是还需要考虑另外两个因素：
　　一是让能力积累尚未完成的人来承担任务，这样可以给他机会提高能力；
　　二是兼顾团队氛围，保护好其他同事的工作积极性。
　　但如果我把任务分配给能力尚未达到要求的人去完成，对完成任务的质量，我没有把握。这个问题很困扰我。
　　我把这个案例发送到了微信群，群里那些做管理的朋友开始回答这个问题。
　　A观点认为：领导应该兼顾任务完成和下属的培养。如果任务不急，就本着培养下属的意图布置工作。如果任务很急，就让能力强的人干。
　　有人不同意这种做法，认为：培养员工的意图是好的，只是分配任务不该以任务的轻重缓急作为考虑的基本点。
　　因为，任务的急与不急，与任务的特点和难易程度无关。不急的任务，有时也会是难度大的工作，能力不匹配的员工未必能做好。
　　B观点认为：最佳的办法是先征求员工的个人意愿，先看看哪位员工更有积极性接受任务。因为工作积极性是确保任务按时按质完成的前提。
　　这个方法的唯一缺陷是，有意愿的人未必在能力上能确保任务按质完成。所以，如果有意愿接受任务的人能力不足，领导可以通过辅导或通过其他员工的协作来确保任务的完成。
　　一位颇有经验的管理者对这种做法提出质疑：完成工作任务，需要有积极性，更需要有相匹配的能力。
　　如果让有积极性但缺乏能力的员工申请接受任务，领导也许可以辅导他完成，但这里存在两个问题：
　　第一个问题是，如果团队明明有人有能力完成任务，领导却把任务交给能力不足的人，是否影响完成任务的质量不说，领导这样做，是否也是在耽误自己的时间呢？领导为什么不让有能力完成任务的员工去辅导能力不足的员工，而让自己解放出来呢？
　　第二个问题是，未必领导自己就是最胜任任务的人。管理者领导员工，拼的不是业务能力比员工强，拼的是领导好自己团队的能力。假如自己也对完成某项任务的经验不足，你拿什么业务能力来辅导员工？
　　假如有能力完成任务的员工没有积极性接受任务呢？
　　我的建议是：先找出影响他积极性的障碍，然后换个让他有积极性的角度让他接受任务。
　　比如，让他这次在完成任务的时候，同时辅导其他员工，下一次就可以让他解放出来做他更愿意做的工作。同时，辅导他人能力提升，也是对他辅导员工能力提升的锻炼。
　　总之，要用人之长，避免用人之短。
　　03、管理者和员工，没有谁非得对谁公平
　　有人提出了自己的顾虑：是不是也需要看看每位员工手上的工作安排是否可能再接受和完成新的任务，同时考虑团队任务在各位员工中的平衡协调，不能让能干的人干得多，不能干的人干得少，这样会影响团队士气。
　　这是管理者比较容易有的心理：不希望因为自己对能力强的员工的“专宠”而让能力强的员工骄傲自大，搞坏了团队氛围。
　　我试着从两个层面回答这个问题。
　　首先，企业不是以照顾情绪为主的慈善机构，企业首先需要的是产出业绩。
　　所以，管理者分配任务，不是在搞平均分配大锅饭。管理者需要做的也不是冒着任务质量完成得不好的风险来安抚他人情绪、搞慈善。
　　其次，如果管理者手下的员工知道自己不努力提升能力，领导也会平均给大家机会，就会在打击能力强的员工提升能力的积极性的同时，使团队产生不努力提升能力也可以得到机会的不良风气。
　　我在管理我的团队的时候也遇到过有销售问我：“为什么把好客户、大订单给了张三，不给我？领导需要公正公平对待员工！”
　　我回答：“我的目的就是拿下订单。谁有能力，我就把任务交给谁。机会对人没有公平可言，因为机会都是给有准备的人准备的。”
　　员工会问：“凭什么说我就没有别人强呢？”我反问：“那为什么你不能证明给我看，你让我放心呢？我需要你的证明。”
　　在此我再强调一遍：管理者和员工不是父母和孩子的关系，管理者和员工是价值互连、利益合作的关系，没有谁非得对谁公平。
　　作为管理者，如果你能够让员工把关注点放在自己的能力提升上，能够让员工非常清楚地知道，只有凭自己的能力才能获得更多机会，你就成功了。
　　为了任务的高效完成，同时为了让团队成员都明白，获得机会的关键是自己提升能力，管理者需要根据员工能力和任务特点的匹配程度来安排。
　　管理者分配工作的目的是拿到最佳工作结果，不是对公平公正负责任，更不是给大家平均分配大锅饭。
　　但是，如果团队任务过多地集中在了能力强的员工手里，管理者可以将能力强的员工手里的任务中，其他人更容易接手的部分，协调和安排给其他可以接手和协助的人来分担，尽量让所有员工都匹配到可以发挥自己优势的工作。
　　至于如何处理能力强的员工骄傲自大的问题或团队的负面情绪，那是第二个层面的问题。但不能因为可能会发生第二个层面的问题，就在分配工作任务的时候扭曲了分配工作任务的原则。
　　管理者需要从知识、能力和态度上对员工的优势做盘点分析，以便在分配工作任务的时候将员工的优势与任务的特点做匹配。
　　在和最匹配任务的员工沟通工作任务的时候，须说明其优势与任务特点。在确认员工正向态度后，用布置任务的步骤进行任务分配。
　　关于作者：陈玲，汇嘉系统创新思维（北京）有限公司董事长，北京外国语大学学士、牛津大学及伦敦政治经济学院硕士。二十多年来专注于培训、教练与咨询。所研发的领导力系列版权课程为国内企业广泛使用。服务客户包括大众汽车、谷歌、微软、网易、中化集团、中国移动等。本文摘编自《面对面影响力》，机械工业出版社出版。