高效能团队的2个习惯！

　　许多团队Leader都会陷入一个怪循环：
　　日常事情太多处理不完，工作和生活根本无法平衡；
　　团队每天看上去都很忙，但最后却拿不出理想的结果
　　各种各样的烦恼让管理者们头疼不已，也大大降低了工作效率。
　　为什么会出现这样的问题？如何让一天的工作富有成效？
　　本文从个人和团队两个角度入手，介绍了一套简单易操作的时间管理工具，帮助团队管理者打造一个真正的高绩效团队。以下，Enjoy：
　　作者：服部周作
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　01、管理者个人，学会用“四格”待办清单
　　每天的待办清单用什么方法整理最好？
　　在我早期当实习生的日子里，我学到的最重要的习惯之一来自一位特别的董事。
　　他是一位资深董事，也是规划事情的专家。他从不会错过客户会议，也很少需要改期原本约好的电话会议。甚至，他会提早三周发电子邮件给团队，请他们为另一个团队成员准备生日礼物。
　　他之所以能做到，是因为他有一种功能强大的“四格”待办清单（详见图1）；四格分别记录目前的工作、私事、本周新安排（为未来工作预先做好准备）和新收获。
　　图1“四格”待办清单
　　“四格”待办清单的功能很强大。因为左边聚焦于当下以及持续进行的事项，右边则聚焦于未来。
　　把未来的部分分成两栏也有很明显的好处。因为一旦你开始涉及好几项不同的工作，就很容易会失去焦点，忽略了自己未来发展的需求。
　　分成上下两栏也很方便，可以让你反复思考，反省现在手上的项目是否跟你的学习目标一致。
　　私事部分也很重要（左下那一格）。我在后面用括号加注“包括健身”，以便提醒自己持续运动的重要性。你可以试着把跑步等其他运动加进去。
　　此外，你也可以写下重要的家庭活动，譬如买花回家制造惊喜。
　　“四格”清单很简单易懂。这只是一种提醒，提醒你各个层面的最新进度，以免你忘记重要事项。
　　比如，如果看到“新收获”那一栏空空如也，可能就是你欠缺规划性成长的信号。
　　试着每周检讨一次，并且把已完成的事项划掉。“目前的工作”那一栏千万不要写满眼前立刻要做的工作的细节，这些应该写进每天的笔记本里。
　　你可以把这张纸收进透明档案夹里，随身携带，每周拿出来检查反省。
　　沃伦巴菲特根据他的投资曾经提出这样的建议：“养成习惯，每年回头评估一次手上股票的盈亏，看看是否符合当初设定的目标。”
　　你应该每周评估一次目标是否达成，不要一年只做一次。
　　最后一点，在进办公室之前就把待办清单列好。很多人都是早上进办公室才坐下来列待办清单，这是在浪费时间。
　　02、团队管理，聚焦于结果而非过程
　　回想一下最近一次是什么时候问过自己这个问题：“我今天已经完成某些事还是仅仅一直在做事而已？”
　　如何才能对工作的完成量多一点警觉性？
　　毫无疑问，衡量一个领导者的工作表现，是根据他完成的工作量以及后续产生的收益，不管是工作产生的短期还是长期的收益。
　　这就是要采用报到和报离政策的原因。
　　这是大多数麦肯锡领导者都很熟悉的理论。这套方法既简单又快速：
　　每天开始上班之前先跟团队报到，要下班之前（或者下午5：006：00）再跟团队报离，各约10分钟。
　　这个方法可以强迫你把重心放在这一天下来的成果，而不是行动上。
　　务必要学会这个方法，并且尽早付诸实践，因为它可以帮助你腾出时间，再把时间花在紧急的事情上。
　　这套方法的运作方式是这样的：
　　每天，团队成员快速围成一圈集合起来，报告今天将会做什么事。通常资历尚浅的团队成员会向项目经理或其他领导者汇报他们一天的工作安排。
　　1）今天要提交什么重要的报告或工作成果吗？
　　2）只讨论做什么，不要讨论如何做。有需要的话，如何做的部分可以另行召开一个会议来解决问题。
　　通过报到，领导者可以知道团队成员有没有确实掌控自己的工作，也有助于个人练习归纳整理自己的思绪，因为报告时要把重点一一列举。
　　只要给团队成员几分钟时间做报告就好，如果他们的说明开始变得冗长，就马上打断：“好，我们现在来谈谈想要达到的目标是什么。”
　　你必须严格一点儿，该怎么做就怎么做。这不是在游乐园开开心心坐旋转木马的时候，而是要把事情完成的时候。这也是领导者该让下属明确的事情。
　　此外，还要知道“做什么”跟“如何做”是完全不同的两类话题：
　　做什么是直接把必须完成的事情提出来，是结果导向；如何做则是关注于过程。
　　我在很多客户身上试过讨论“如何做”，结果很多人抱怨会议开个没完，浪费了他们宝贵的工作时间，因为都在讨论跟他们手上要解决的问题无关的事。
　　所以把“如何做”留到其他会议上再讨论。一旦你学会区分不同的议题，把做什么、如何做、为什么做分开来，你身为领导者的威信就会大大提高。
　　另外，把焦点放在“做什么”上还有一个好处：可以早一点儿看出事情的复杂程度，你就能早一点儿去针对某个特定的主题投入更多的资源和精力。
　　到了下午5：00下班前，你需要用报离来讨论今天的工作成果。这时候你通常要问以下几个问题：
　　1）今天下班前需要交付些什么？这个问题问的是优先级。
　　2）什么时候可以收到那些交付成果？这个问题问的是截止时间，同时也包含了编辑和校对所需的时间。
　　3）还有哪些有待解决的问题？这个问题是预测本周接下来的工作。
　　一个健康的团队必须懂得尊重个人的时间。
　　一开始也许你会不习惯管理别人的时间，不过报离这个方法可以强迫你尊重他人。
　　我记得我碰到过一个反面教材。当时我跟一位不在意时间的领导者共事，他会不停地工作，甚至连饭也不吃，而且期待其他团队成员都跟他一样。你一定不会喜欢这种情况。
　　此外，报离就可以化解团队成员的忧虑，因为他们可能会想：“我跟上进度了吗？是不是应该放下Y，先做X？”
　　执行报离时，成果的细节是关键。隔日会遇到的最大问题往往是由于与大家的预期不一致，所以报离时务必要了解成果的详情。
　　如果你忙着开会，就请团队成员把当天要交的东西写在白板上，或是用电子邮件告诉你。
　　根据你所在的行业或部门，譬如项目管理办公室、采购和供应链运作部门、零售业营运部门等，你有时需要更加勤快地掌握所有未解决议题的动态。
　　你可以用表格记录以及团队协作的方式，每周确认所有未解决的议题。而对未解决议题的追踪应该要涵盖的事项包括：目前的工作团队、开始与预计完成的日期、部门、主题、负责人等。
　　关于作者：服部周作，日裔英国人，在管理咨询、初创企业、在线社交商务和新闻媒体方面拥有丰富的经验。在麦肯锡任职期间，他为亚洲、北美和欧洲的高端制造、高科技和媒体行业客户服务超过五年。现在，他经营着一家专注于领导力开发的初创公司。
　　本文摘编自《麦肯锡晋升法则》，机械工业出版社出版。