适合做管理的人，都擅长“推功揽过”

　　前段时间，常识君分享了一篇文章（《判断一个人是否适合做管理者，就看这9点》），很受大家欢迎。
　　根据文章的观点，每个新上任的管理者都要完成三次关键跨越：承担管理责任、推动执行和辅导他人。只有处理好这些管理难题，才真正算得上能胜任管理工作。
　　今天这篇文章，常识君想重点探讨下第一个关键跨越：承担管理责任。通读全文，你将清晰地了解到管理者需要承担哪些责任，以及在这过程中需要注意的问题。以下，Enjoy：
　　作者：北森人才管理研究院
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　在百度或知乎上搜索“下属”一词，首页都会出现“下属不服管怎么办”这样的问题。本质上这些都反映的是管理者的个人威信，也就是下属对管理者的认可度和信任度。
　　你应该能体会到，正式任命和管理者拥有的权力，都不能自然让你成为下属心中认定的管理者。那什么才是关键？
　　我们在217个领导力建模项目的访谈中发现，其实答案很简单，就是你必须表现出一个管理者该有的样子。
　　我们将之总结为“承担管理责任”，它包括三个关键要点：
　　01、承担管理责任一：表率垂范
　　1。以身作则：要求下属的管理者自己要先做到，还要做得更好。
　　做到以身作则的难点是在日常小事中一以贯之，例如“开会不迟到”“最早到办公室”等。
　　虽然只是不起眼的小事，但如果管理者能一直坚持做到，员工就会信赖管理者，并被管理者的自律性所折服。
　　以身作则上的反面表现是严以律人、宽以待己，这也最易让员工感到“不服”。
　　这方面的典型表现包括：
　　开会时要求大家的手机静音而自己在中途接听电话；
　　在商务谈判进行到关键环节时让员工不要轻易让步，而自己在接到客户一通电话后率先降价；
　　跟客户沟通或跟其他部门开会，对于员工精心准备的材料自己事先没怎么看，但如果员工没准备，则一定会批评员工等。
　　2。身先士卒：管理者要冲在最前面
　　相较于以身作则更多体现在日常工作上，身先士卒则尤其会在困难时刻出现。
　　下属期待的是，在自己感到为难或搞不定的时候，管理者能顶上和接住。如果管理者在客户投诉时不出面、不吭声或过度退让，在面对团队难以攻克的难题时不介入就一次次失去了与团队破冰并建立信任的机会。
　　很多时候，管理者需要身先士卒去面对的事情，自己未必有能力和信心能妥善解决。但在困难或关键时刻，如果你退缩或回避就等于输了。
　　在这里，态度和勇气是第一位的，能力反倒在其次。
　　人人都生而平凡，人人都有懈怠懒惰和怯懦退缩的时候，但你依然选择严格自律和挺身而出，这才是一个管理者真正让下属信服的地方。
　　02、承担管理责任二：为结果负责
　　1。为所做决定负责
　　管理者做出判断后给下属明确的指令，是下属对管理者最基本的期待。不给意见、迟疑不决或犹豫反复的管理者，很难让下属信服。
　　管理者的一些回避行为，其实都被下属看在眼里。
　　1）把责任都推给上级或公司，把自己撇清
　　尤其是在给员工提出要求或做出负面评价时，管理者“假借”上级或公司的名义，声称是上级或公司的决定。
　　不亮明自己的态度和意见，或许能避免正面冲突，少承受些压力，却容易被下属视为不作为、没能耐和没担当。
　　2）用各种方式打太极，不把话挑明说
　　在官僚主义盛行的组织里，这也许是管理者的一种生存之道。
　　管理者借助这种方式，一方面是为明哲保身，另一方面是让自己显得高深莫测，但本质都是管理者的不担责和不作为，下属对其难以信服。
　　3）让下属自己或集体讨论决定
　　这种方式看似既尊重员工又民主，但在团队不成熟或事情比较紧要时，则大有问题。
　　管理者回避做决定，很多时候是因为害怕犯错，但这恰恰是管理者需要突破的心结。
　　管理者要在“做决定”这件事上学会适应两个常态：
　　一是会犯错；
　　二是不能两全其美。
　　一个关于错误决定的事实是，很多时候有错误的方向也比没有方向好。走错的那条路至少能帮你排除一个选项，而在原地打转只能一无所获。
　　麦肯锡和波士顿咨询公司在一项对CEO长达10年的调查中发现，决定的果断性比精准性重要。果断的CEO拥有强大业绩表现的可能性会增加12倍以上。试图保证决定不出错而畏首畏尾，反而可能是错误的开始。
　　另一个需要适应的是，你将面对的大多数选择都是两难的决定。无论你怎么选择，都存在损失或有人不满意。
　　选择优先投入A任务，则必然有B任务需要延期或资源支持不够。但不是B任务不重要，只是在特定的时期和目标下，A任务达成的收益价值对公司更有利。
　　因此，你必须承担B任务未达成造成的损失，以及可能会让负责B任务的员工不满的结果。
　　总而言之，避免犯错不是管理者不做决定的理由。你即使做出了正确的决定，也仍然会让一些人不满意。敢于做决定并为自己的决定负责，这是管理者让团队信服的关键。
　　2。为团队的工作结果负责
　　对于团队“好”的和“坏”的工作结果，管理者负责的方式是不同的。
　　1）对于坏的结果要主动承担，具体表现在能够“背锅”和“揽锅”
　　这包括：
　　在造成事故时管理者出面给客户道歉，而不是把具体犯错的下属推到客户面前；
　　在出错被问责时管理者揽下责任，即使自己不知情或根本没参与其中；
　　在没有达成既定目标时管理者先自我检讨，而不是批评下属，等等。
　　大部分员工对于管理者为自己“背锅”的行为，态度有些微妙。
　　一方面，当管理者把责任揽在自己身上时，员工会有愧疚心理，觉得错误其实是自己犯的，却连累了自己的上级；
　　另一方面，如果管理者不在团队内继续对下属追责，员工则可能会好了伤疤忘了疼，侥幸自己过了关，不再会去反思和吸取教训。
　　因此，管理者在为团队承担了错误或失败的责任后，必须在团队内做到清晰追责和赏罚分明。否则，管理者为团队揽下责任而不让员工负责，在某种意义上是在包庇和纵容下属，会成为一种变相讨好下属的手段。
　　尤其是当管理者自身才不配位的时候，依赖这种方式去抓住团队的心，只会被下属当作“冤大头”。
　　2）对于团队取得的“好”结果，管理者则要尽量做到“不承担”
　　即使管理者在其中起到了举足轻重的作用，也要把舞台留给下属。
　　做到这一点对于很多管理者而言其实更难。因为很多时候，管理者习惯了当主角，享受聚光灯。
　　需要注意的是，一味假装谦虚或推辞好意反而会弄巧成拙，下属也并不会为上级“赠予”自己的功劳而开心。
　　管理者要让自己的上级或公司的高层看到下属的闪光点。你可以让下属去汇报团队的项目成果，或者在上级赞扬了你的工作或方案时，提及下属的贡献和价值。
　　下属对于管理者要能“推功揽过”的期待，有时会让管理者觉得委屈。
　　员工可能会认为管理者得到了更好的待遇，已经补偿了这种付出。但事实上，很多管理者的薪酬可能还没有优秀员工高，也没有因为做管理工作而获得任何特权。
　　如果一开始你选择做管理，只是因为收入待遇好，或者只是“想当官”，你也许需要从现在开始重新正视管理工作。
　　管理者从管理工作中得到的最大收获，其实是个人的成长。收入或头衔不应该成为你选择做管理的理由，因为它们不足以支撑你承担好管理的责任。
　　03、承担管理责任三：组织意识
　　1。遵守和代表组织的规则
　　每个公司和团体，都有显性和隐性的规则。前者是一些明文规定的规章制度，后者是一些不成文的“惯例”，也是常说的“潜规则”。只有遵守这些规则，才会被接纳为自己人。
　　管理者不仅要遵守规则，还需要成为其代言人，在任何场合言行都要跟企业的显性和隐性规则保持一致。
　　问题是，管理者常认为自己是制定和改变规则的人，而与团队已有的规则发生冲突，使自己显得格格不入，不被团队接纳。
　　在访谈中我们遇到过一个管理者A先生，他谈到刚上任时推行会议制度的事情：
　　A先生刚接手团队时，发现大家开会从来不准时，而且总有人以见客户为由不出席会议，事先也不请假。
　　A先生认为这是一个工作习惯问题，需要从这种小处着手，帮助团队形成良好的职业素养。因此，他上任的第一件事就是建立会议制度，提出一些他认为是理所应当的基本要求。
　　但这项制度推行起来异常艰难，总有人请假，或者中途申请接听重要客户的电话。
　　他也多少听到一些员工的声音，提及这项制度实行起来面临的实际困难，以及会议要求有些过于注重形式等。
　　同时A先生发现，公司管理层的大小会议，似乎都有类似的情况，他们团队并不是个例。
　　一开始他认为，既然会议时间固定，大家大可在安排工作时把会议时间空出来，这是很简单就可以做到的事情。
　　后来他才渐渐了解到，这其实与公司的理念、客户和市场，以及竞争地位都有关系。
　　大家没法提前安排时间，是因为公司面对的绝大部分客户，基本做不到提前约定拜访时间，即使事先约定了也会临时取消或改期，而没约定的时候又有可能临时通知要会面。
　　同时，公司的市场竞争状况和所处的竞争地位，决定了公司不能放弃这些客户，也无法制定与这些客户合作的规则。
　　更好的服务和全面的配合，可以说一直是公司的竞争优势，这远不只是会议纪律或时间管理的问题。
　　A先生在试图改变团队的会议规则时，其实应该先了解实际情况，适应规则，再考虑修改和设计规则，这是管理者融入团队、引领团队必经的过程。
　　虽然这看上去是非常浅显的道理，但管理者常会因“新官上任三把火”的热情而打乱了节奏。
　　据不完全统计，所有跟我们合作过人力资源项目的对接人，如果上任时间在一年之内，则项目推行成功的概率不超过一成。新规则没有成功建立，管理者反而会因此提前离开。
　　就像前面推行会议制度的例子一样，一个团队和组织经年累月形成的工作模式与习惯，有可改善之处，也有其存在之理。
　　上面例子中的管理者A，在推动会议制度执行时可以不那么刚性，不要因员工有一点不遵守规则的行为就上纲上线，例如不可以用微信请假，必须用邮件等。
　　同时，增加执行的机动性和灵活性，例如可以调整会议时间，或者让下属远程参会等。
　　提出要求的节奏再放慢一点，不追求一步到位，情况可能就会不一样。
　　2。团队利益为先
　　管理者需要为团队和公司着想，把个人得失置于团队之后。
　　更多考虑自己而非团队的管理者不但不会被下属认可，还会在道德层面被员工否定。
　　例如，有员工提到每年他们团建都一定会订某某集团的酒店，因为管理者是这家酒店的会员，想借此多赚一些积分，员工会认为管理者的行为是一种以公谋私。
　　还有员工认为，管理者向公司承诺了很高的目标，却不争取更多的资源，是一种牺牲长期业绩和团队利益为自己的晋升铺路的自私行为。
　　因为团队为了完成高目标非常辛苦，而且多少有客户资源过度开发、低折扣等情况，但最后得到好处晋升了的只有管理者。
　　平心而论，虽然大部分员工都能理解管理者会更多为自己着想，但这是员工与管理者离心的开始。
　　你可以感受到员工对管理者“大公无私”的高期待。
　　排除显然是损公肥私的作恶行为，在个人与团队的得失之间，“无私”在不同人的心里有不同的尺度。
　　作为新手管理者，保持身正不作恶，找到自己的“无私”尺度，是踏上管理之路后要进行的一项长期修炼。
　　关于作者：北森人才管理研究院，成立于2004年，是国内成立时间较早、专注于人才管理技术的研究机构。出版《人才盘点完全应用手册》等著作。
　　本文为“管理的常识”（ID：Guanlidechangshi）首发，摘编自《关键跨越（新手篇）：从业务高手到优秀主管》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。